Кравченко А.М.

Київський національний університет будівництва і архітектури, Україна

Стратегічне управління транснаціональною корпорацією

Завдяки динамічному та глобальному розвитку процесів економічному, соціальному, політичному та природному середовищах, адаптація корпоративного управління відбувається складним шляхом, який залежить не тільки від визначеного плану, але від генерації нових ідей, правильного та швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища та можливостей, які компанія може реалізувати з використанням нового глибокого практичного підходу до управління, за допомогою якого можливо досягти та реалізувати свою стратегічну мету.

В результаті тимчасової диференціації та розвитку стратегічних концепцій можливо виділити наступні чотири етапи: оперативне планування, довгострокове планування, стратегічне планування, стратегічний менеджмент (стратегічне управління). До Другої світової війни, до Великої депресії, компанії та корпорації працювали у відносно сталому середовищі. В розвинутих країнах успішні корпорації мають свої основні завдання управління в короткостроковій перспективі, а також оперативні плани. Це означає, що протягом одного року експлуатаційний період планування зосереджений та зорієнтований на звичайні та стандартизовані процесі виробництва та домінуючу функціональну організацію або продукт. На практиці необхідність в стратегії як частині загального процесу стратегічного управління визначна в організації бізнесу, виникає з прагнення вижити, рости, процвітати у довгостроковій перспективі в умовах невизначеності і високої конкурентноздатності. Стратегічне управління розглядається не лише як система знань, але і як мистецтво. Воно є поєднанням стратегічного ухвалення рішень і виконання стратегічних дій для досягнення цілей асоціації. Стратегічне управління, зокрема, і стратегії реалізації виникають у відповідь на динамічні зміни в зовнішньому середовищі. Стратегічне управління є основою для інноваційного розвитку, технічного прогресу і підвищення конкуренції на ринку. Завдяки стратегічному управлінню визначається бізнес, який працюватиме в майбутньому організації. Необхідно визначити відповідні стратегії для досягнення цілей корпорації, розробити і реалізувати стратегії, забезпечити оцінку діяльності і виявити розбіжності запланованих і досягнутих ТНК. Основними етапами реалізації стратегічного управління ТНК є: аналіз можливостей і загроз з боку зовнішнього середовища, аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін компанії, формування корпорації і її дочірніх компаній і центральних офісів, підбір і розвиток Стратегії на корпоративному рівні і бізнес-одиниць, аналіз портфеля пропонованої продукції і послуг, розробка організаційної структури ТНК, вибір міри інтеграції ТНК і їх управління, управління нерухомістю "стратегія - структура - контроль". Слід визначити норми поведінки і політики компанії в окремих сферах діяльності ТНК і забезпечити зворотний зв'язок між результатами і стратегією організації, вдосконалення стратегії, структури і управління ТНК і її дочірніми філіями. Історично склалося так, що до появи стратегічного управління існували простіші форми управління, що характеризуються тільки внутрішніми потребами організації і плануванням своєї діяльності в найближчому майбутньому. У кінці дев'ятнадцятого і початку двадцятого століття раціонально вести управління окремими організаціями бізнесу, які б розглядалися тоді як окремі, індивідуальні і замкнуті системи.

В період 1930-1960 р.р. статус компанії досі в основному визначається внутрішніми чинниками, і у меншій мірі зовнішньою дією, підвищенням ролі соціальних чинників, але організація як і раніше розглядається як закрита система. Після того, як сталося збільшення економічної нестабільності в 50-60 р.р. минулого століття, в умовах експлуатаційної практики, корпорації збагачуються, застосовуючи екстраполяцію очікуванням керівників для довгострокового розвитку спочатку корпорації приймали середньострокове планування(тривалістю від 3 до 5 років), а пізніше і довгострокове(від 5 до 10 років і більше).

У 50-60 р.р. такого роду планування з екстраполяцією і розширенням існуючих тенденцій в майбутнє було прийнятним і дозволяло робити роботу в менш динамічному зовнішньому середовищі, але нині цього недостатньо. Перехід на довгострокове стратегічне планування почався в США у кінці 60-х років із-за тривалого економічного спаду. У 70-і роки в структурах корпоративного управління європейських ТНК також застосовувався стратегічний підхід управління.

Він виявляється в результатах досліджень економічних процесів і явищ в непослідовності, відсутності кореляції і встановленні принципу безперервності в 60-70 р.р. минулого століття з появою комп'ютерів, електронних обчислювальних машин, математичного програмування, дослідження операцій та ін. Кількісні методи в управлінні змінюються. В умовах, що складаються, вони прагнуть до підвищення якості, поліпшенню на ринку товарів і послуг для усунення виникаючих нових конкурентів. За той же період (1960-1970 р.р.) на основі дослідження, проведеного в Стенфордському дослідницькому інституті, був розроблений аналіз SWOT. Трохи пізніше він став основним методом стратегічного планування і управління.

Період 1980-1990 р.р. у світовій економіці пов'язаний з глобальними змінами як в політичному, так і в економічному напрямі. Щоб існувати на цьому етапі організації бізнесу, він вимагає гнучкості, адаптивності, стратегічної орієнтації. Велика невизначеність в зовнішньому середовищі призводить до появи, за словами Пітера Друкера, часу "епохи без законів". У кінці 70-х років до середини 80-х років в Західній Європі і США відбувається стратегічне планування. Його основна ідея: "... переглядати і систематично вивчати усі можливі зміни в ключових змінних, довкіллі і корпорації, а також повний список можливих варіантів для вирішення стратегічного завдання". Стратегічне планування є важливим кроком вперед в прагненні передбачати в майбутньому позитивних і негативних економічних можливостей, що стоять перед організацією, але цей крок є недостатнім для досягнення поставлених цілей з кількох причин:

· за допомогою стратегічного планування може бути розроблена вибрана стратегія, але не звертається увага на деталі її реалізації;

· втілення цієї стратегії в життя і її моніторинг, контроль впродовж усього процесу управління виходить за рамки стратегічного планування;

· стратегічне планування не може враховувати усіх соціальних і політичних змін, що впливають на бізнес організації.

Відповідаючи на зміни довкілля в організації бізнесу, бізнес вимагає своєчасної зміни стратегії і її деталізації.

Усі ці ознаки недостатності, відсутність відкритості, неможливість втрутитися в саму розробку пропонованої стратегії показують необхідність нового етапу у світовій економіці. Етап, на якому можливо не лише планувати майбутню діяльність організації бізнесу, але і організувати, направляти і контролювати якомога більше, щоб здолати динамічний розвиток сучасного життя. Так, в середині 80-х років минулого століття ідея цілісного процесу управління повністю орієнтована на подальший розвиток організації під назвою стратегічного управління(МС). Його поява не є несподіваною, і тому важливо здолати обмеження стратегічного планування. В процесі стратегічного управління може підтримуватися необхідний баланс компанії, і зовні і внутрішньо на рівні компаній. У 80 і 90 р.р. затверджується однозначний виграш у вартості і ліквідності, а шанси не є достатніми параметрами для стратегії в майбутньому. Управління корпорації все частіше орієнтується на зовнішні параметри довкілля, натхненні динамікою поточної діяльності і соціальних процесів. Представляючи економічні можливості і загрози сьогодення і майбутнього, виникає ідея визначення, оцінки і розміщення стратегічних сфер бізнесу (SBS). Основними критеріями для сегментації цих полів є виробництва і продаж продукції, товари і послуги, групи споживачів, канали збуту, ніші, в яких корпорація працює. Стратегічні сфери бізнесу є частиною " портфельного" підходу, який, у свою чергу, базується на двох матрицях портфеля : матриці зростання ринку на основі відносної частки ринку і матриці ринкової активності, що базується на конкурентних перевагах корпорації. На основі цих двох матриць вибирається розробка відповідної корпоративної стратегії. Управління " портфельним" підходом в області стратегічного планування і управління викликає реорганізацію управлінських процесів, створення так званих "центрів прибутку". Основними недоліками цього підходу до управління є: орієнтація у бік ринку конкурентів, орієнтація на поточний стан компанії і відсутність пошуку подолання конкуренції, у тому числі і через свої нові продукти або нові тактики маркетингу. У 80-х роках минулого століття в області стратегічного управління з'являється новий підхід, який називається "Стратегічні позиції успіху" (СПУ). Його основна мета полягає у визначенні здатності корпорації до досягнення більш високої середньої вартості їх ефективної роботи в довгостроковій перспективі в порівнянні з конкурентами. Цей підхід ґрунтується на концепції розширення стратегічних можливостей корпорації за рахунок інтеграції своїх бізнес-функцій(виробництво, маркетинг, дослідження, поширення, інформація, торгівля, інновації і так далі) Усі ці функції розглядаються як критичні чинники успіху. Зі свого боку, ТНК постійно росте і розширює свою бізнес-структуру. Вони працюють з різними рисами і характеристиками клієнтів, співробітниками з різним рівнем підготовки і мотивації різних причетних рішень корпоративних менеджерів. Це вимагає правильної оцінки і управління критичними чинниками успіху, оскільки вони є найбільш важливими чинниками, що визначають успіх або невдачу ТНК. Майкл Портер шукав прямий зв'язок між стратегічними позиціями успіху і формуванням конкурентної корпоративної стратегії.

Стратегічне управління мисленням ТНК - це горизонт, при якому відбувається очікування конкурентів, і чим більше його усебічний погляд на майбутній розвиток корпорації, тим більше шансів, що це дозволить не лише вижити, але і успішніше рости. Одним з основних завдань стратегічного управління ТНК має бути погляд на потреби материнської корпорації і усіх складових її бізнес-одиниць. Організації можуть знадобитися радикальні зміни у виробництві своєї продукції, товарів і послуг або навіть вступ в новий бізнес за допомогою інтеграції стратегії або стратегії диверсифікації. Розвиток стратегічного управління в ТНК є головною особливістю. Такі організації не можуть існувати, управляючись тактично, без стратегічного розвитку. Вони зумовлюють і дизайн майбутнього. Вони є "локомотивами ринку", без якого "потяги ринку" і просування вперед не може існувати. Так, в області нових будівельних технологій організації працюють з іноземними компаніями, які використовують стратегічний напрям діяльності, стратегічне управління як обов'язкову і невід'ємну частину загального процесу управління.

Основним завданням стратегічного управління, вживаного на кожному ТНК повинна стати адекватна відповідь на зовнішні виклики, за умови пристосування до довкілля для подолання зовнішніх шоків і виходу з "сутички" з конкурентами, які використовують внутрішні переваги компанії і посібника на підставі спектру інноваційних рішень і лабораторних випробувань нових продуктів.

Роль стратегічного управління в умовах ринкової економіки є досить значною, і головною причиною використання стратегічних підходів є також і вихід на нові незвідані горизонти, що відкриваються для підприємств будівельної галузі.

Література:

1. Транснаціональні корпорації. – К., Таксон. – 2001. – 456 с.

2. Рогач О.І. Міжнародні інвестиції: теорія та практика бізнесу транснаціональних корпорацій. – К., «Либідь». – 2005. – 320 с.

3. Рогач О.І., Шнирков О.І. Транс націоналізація світового господарства та перехідні економіки. – К., ВЦ «Київський університет». – 1999. – 302 с.