Ст.преподаватель Иванова Л.В.

Сибирский федеральный университет, Россия

Аутсорсинг в торговле: этапы реализации и эффективность применения

В литературе существует несколько десятков определений аутсорсинга.

Суть аутсорсинга сводится к одному: это делегирование непрофильных и /или малоэффективных, но при этом необходимых компании функций сторонним организациям, которые могут выполнять их качественнее и эффективнее.

Мы считаем, что аутсорсинг надо рассматривать не как ситуацию, в которой не отказываются от каких-либо активов, а как возможность создать новые мощности для переопределения позиций компании на рынке с точки зрения конкурентоспособности[1].

Результатом практической реализации аутсорсинг - проекта должно стать построение цепочки создания стоимости таки образом, чтобы все составляющие внутренних бизнес-процессов были обеспечены стратегически важными ресурсами самой организации или ее партнеров - аутсорсеров: от определения потребностей клиента до удовлетворения этих потребностей.

Толчок развитию российского рынка, в том числе регионального, дают иностранные компании. Для них аутсорсинг привычен и удобен. Многие московские компании, приходя в регионы, приводят за собой сервисные компании, с которыми работали в столице. Так, тендер на клининговое обслуживание торгового центра Metro Cash&Carry в Екатеринбурге выиграла московская «Ронова Клининг». На Урале аутсорсинг развит в сфере клининга, бухгалтерского обслуживания, ИТ. В Челябинске аутсорсинг появился в 2002 году. К использованию услуг аутсорсинга прибегают до 70% российских предприятий[2].

Торговля относится к отраслям с высоким уровнем затрат живого труда и, соответственно, высокими расходами по заработной плате в общих издержках торгового предприятия, что предопределяется следующими факторами:

- необходимостью обслуживания покупателей в процессе прямого общения с ними, причем, чем более квалифицированный торговый персонал и чем его больше в торговом зале, тем выше качество обслуживания покупателей;

- сложностью механизации и автоматизации торговых процессов, поскольку инфраструктура торговой отрасли в основном представлена небольшими по размерам предприятиями; даже современное оборудование для внутреннего перемещения грузов, возможно, использовать только в форматах гипермаркетов;

- большим количеством операций по подготовке товаров к продаже: расфасовка и сортировка бакалейных, кондитерских товаров и плодоовощной продукции, глажение и развешивание на вешала одежды, маркировка товаров штрихкодами и т.д.;

- неравномерностью интенсивности покупательских потоков в течение дня, недели, времени года, что заставляет нанимать часть работников на условиях не полной занятости с сохранением для них всех социальных льгот;

- высокая текучесть кадров массовых профессий предопределяет высокие затраты на содержание службы персонала и расходов на подготовку кадров и повышение уровня их квалификации.

Согласно данным Федеральной службы государственной статистики, доли расходов на оплату труда в общих издержках по крупным и средним предприятиям розничной торговли России с учетом расходов на обязательное социальное страхование постепенно снижаются, однако в 2009г. составили 30,7%, что существенно выше. Чем в отраслях промышленности, производящих потребительские товары.

Таблица 1

Доля расходов на заработную плату в структуре затрат(по розничной торговле издержек обращения)

Расходы на заработную плату	Удельный вес в издержках, %
	2005	2008	2009
Розничная торговля
Расходы на оплату труда	31,1	31,8	30,7
Расходы на оплату труда, включая расходы на обязательное социальное страхование	36,9	37,9	36,8
Всего промышленность
Расходы на оплату труда	12,3	12,7	12,5
Расходы на оплату труда, включая расходы на обязательное социальное страхование	16,9	18,0	16,2
В том числе:
Легкая промышленность
Расходы на оплату труда	19,5	20,6	19,8
Расходы на оплату труда, включая расходы на обязательное социальное страхование	26,1	27,5	25,8
Пищевая промышленность
Расходы на оплату труда	9,8	10,3	10,1
Расходы на оплату труда, включая расходы на обязательное социальное страхование	12,6	13,3	13,1

Как видим, уровень затрат на оплату труда в торговле России высокий. Это связано с отраслевыми особенностями, недостаточным объемом товарооборота из-за ограниченной покупательной способности населения, а также с невысокой конкурентоспособностью крупных и средних предприятий традиционных российских форматов[3].

Высокие издержки на персонал и его высокая текучесть заставляют крупные торговые компании обращаться к таким инструментам снижения расходов на оплату труда, как аутсорсинг и аутстаффинг.

Определенную характеристику развития аутсорсинга в торговых компаниях России может дать следующая статистическая информация.

Таблица 2

Структура издержек обращения организаций розничной торговли

Структура	2005	2008	2009
Издержки обращения-всего	100	100	100
В том числе: сырье, материалы, покупные полуфабрикаты, комплектующие изделия	9,8	7,9	6,3
расходы на приобретение топлива и энергии	5,0	3,2	3,1
расходы на оплату труда	31,1	31,8	30,7
единый социальный налог	5,8	6,1	6,1
амортизация основных средств	4,2	4,5	4,4
амортизация нематериальных активов	0,1	0	0
арендная плата	12,5	17,7	19,5
обязательные страховые платежи	0,6	0,3	0,7
добровольные страховые платежи	0,3	0,2	0,1
представительские расходы	0,1	0	0
суточные и подъемные	0,3	0,1	0,1
налоги и сборы, включаемые в себестоимость продукции	0,9	0,9	0,5
расходы по оплате работ и услуг сторонних организаций	16,2	15,5	16,0
другие расходы	13,1	11,8	12,5

Из таблицы 2 видно, что доля затрат на оплату труда в издержках обращения за 2008-2009гг. снизилась на 1,1 пункта. Расходы на оплату услуг сторонних организаций возросли и составляли в 2009г. 16,0% общих издержек при 15,5% в 2008г. это может служить косвенным подтверждением того, что применение аутсорсинга в торговле расширяется.

По оценке западных исследователей, существуют два основных качественных критерия, определяющих возможность аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов: близость к основной деятельности организации и уровень ноу-хау. Систематизация всех функций с учетом этих двух критериев позволяет установить для них очередность «вынесения за пределы собственной организации». Стратегическое обоснование аутсорсинга требует определения четкой последовательности этапов организации.

Первый этап включает системный анализ функций, передаваемых сторонней организации на исполнение. Следует создать комиссию из независимых экспертов аналитиков. Например, на предприятии розничной торговли могут быть выделены следующие бизнес-процессы: закупка, предпродажная подготовка, реализация, общехозяйственное и административное направления. При этом в процессе «закупка» могут быть выделены функции: исследование запросов потребителей, поиск поставщиков, экспертиза, доставка, приемка и хранение товаров.

На втором этапе определяются конкретные показатели количества и качества затраченного труда, в том числе, длительность проектных разработок, накладные расходы, фонд заработной платы. Ключевыми оценочными факторами являются уровень удовлетворенности заказчика и сервис обслуживания пользователя.

Третий этап – обоснование компании аутсорсира, его имиджа. Организуется тендер, происходит ранжирование возможных претендентов на исполнение услуг аутсорсира и окончательный выбор компании аутсорсинга.

Четвертый этап нацелен на сбор достоверной информации о компании аутсорсира, с использованием мониторинга СМИ.

Пятый этап предполагает принятие управленческих решений в рамках стратегии аутсорсинга. Завершение в части заключения контракта.

Для расчета экономической целесообразности аутсорсинга в торговле необходимо определить коэффициент экономической целесообразности аутсорсинга. Среди других сравнительных показателей, возможно, применить показатели деловой репутации, качества обслуживания клиентов, социально-деловой активности.

Тормозит развитие аутсорсинга в России невысокий уровень менеджмента. Лишь немногие предприятия просчитывают эффект от внедрения той или иной модели управления. Запуск новых схем работы зачастую идет методом проб и ошибок. Аутсорсинг не даст немедленного положительного эффекта. Это стратегия, направленная на повышение прибыльности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Литература:

1. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учеб. пос./Под ред. Б.А. Аникина. — М: ИНФРА-М, 2003. — 187 с.

2. Михайлов Д.М.Международные контракты: Аутсорсинг: Система организации бизнеса.-М.:Кнорус,2006

3. http://msklog77.ru/roznichnaja_torgovlja.html - аутсорсинг торговли и отдела продаж