Економічні
науки/6. Маркетинг і менеджмент
Об’єкти управління бенчмаркінгом торговельних підприємств споживчої кооперації
Управління
бенчмаркінгом − це безперервний процес удосконалення діяльності шляхом
адаптації найкращих методів ведення бізнесу з метою задоволення потреб
споживачів, підвищення прибутку та виконання соціальної місії торговельного
підприємства споживчої кооперації.
Об’єкт
управління бенчмаркінгом − показник діяльності підприємства, за яким
проводять порівняння; якісний рівень, що необхідно вдосконалити за рахунок
реалізації управлінських заходів.
Аналіз праць
науковців щодо проблематики бенчмаркінгу [1 − 3] дозволив визначити
об’єкти, на які спрямовуються управлінські зусилля при організації та
проведенні бенчмаркінгу. Серед них основними є наступні: стратегії, цілі
підприємства; бізнес-процеси; проекти; функції; технології; операції; якість
продукції та послуг; конкурентоспроможність; потенціал; імідж. Зупинимося на
даних категоріях більш детально.
1. Цілі та стратегії підприємства як об’єкт управління
бенчмаркінгом. Виходячи з оцінки потенційних можливостей підприємства та його
забезпеченості відповідними ресурсами, планування подальшої діяльності передбачає
визначення цілей функціонування та стратегії його розвитку на найближчу і
віддалену перспективи.
Розробка економічної політики будь-якого підприємства
передбачає: вибір стратегії; формування стратегічних завдань і цілей;
складання щорічного бюджету
підприємства в цілому; оцінку
існуючих та перспективних напрямів господарської діяльності; аналіз зовнішнього оточення та його вплив на
функціонування підприємства; аналіз сильних і слабких сторін діяльності підприємства тощо.
При цьому потрібно враховувати
результати досліджень, що містять аналіз господарської діяльності підприємства
на даний період і на перспективу, тобто, використати внутрішній вид
бенчмаркінгу за стратегіями і цілями. Подібний конкурентний чи галузевий
бенчмаркінг надасть можливість з'ясувати ті тенденцій і ситуації, які можуть в
подальшому мати вплив на діяльність підприємства. Дана
інформація може бути також взірцем для розробки аналогічних стратегій та цілей
функціонування підприємства.
Розробляючи стратегічні позиції підприємства, як правило,
використовують певні як кількісні, так і якісні показники. На практиці
кількісні показники називають завданнями, а якісні − орієнтирами [3].
У науковому розумінні орієнтир − це більш віддалена
ціль, яку підприємство прагне досягти через розробку стратегії. Визначення цілі
− більш конкретний рівень прийняття рішень, що потребує генерації
відповідних стратегічних завдань. Для досягнення одних цілей не може бути застосована стратегія, що
розроблена для досягнення іншої цілі. Однак між орієнтирами, цілями й
стратегією існує тісний взаємозв'язок і взаємозалежність. Наприклад, такий
показник, як частка ринку, може бути для підприємства орієнтиром і ціллю, а
може стати і його стратегією. Оскільки всередині одного підприємства розробляють орієнтири, цілі й
стратегії, то стратегія, вироблена на вищому рівні управління, стає у
підрозділах (нижчих ланках управління) і ціллю, і орієнтиром. Тому розрізняють
загальні (глобальні) цілі, розроблені в цілому для підприємства, та специфічні,
розроблені на основі загальних цілей чи орієнтирів по основним видам і напрямам
діяльності стратегічних господарських підрозділів.
Загальні цілі розробляють на тривалу перспективу. Вони
відображають концепцію та основні програми розвитку підприємства, що потребує
точного формування цілей, їх зв'язки з ресурсами. Водночас з формуванням цілей
за принципом пріоритетності відбувається їх ранжування (забезпечення
оптимальної рентабельності підприємства, зміцнення фінансової стійкості
підприємства, покращення іміджу підприємства, завоювання частки ринку, розробка
нових напрямів розвитку підприємства, зміцнення складових потенціалу
підприємства тощо) [2,3].
У кожному підрозділі підприємства специфічні цілі
розробляють в межах загальних цілей, за загальними видами діяльності. Вони
можуть виражатися в якісних та кількісних показниках. Зокрема, якщо це
стосується фінансової діяльності підприємства, специфічними цілями виступають
такі: розробка конкретних форм і методів перерозподілу прибутку, мінімізація
оподаткування, визначення структури і альтернативних джерел фінансування
підприємства тощо. У галузі
наукових досягнень і розробок специфічними цілями вважаються: підвищення якості
продукції, що випускається, вдосконалення технічного рівня виробництва,
розвиток нової продукції, пристосування традиційної продукції до вимог
конкретних ринків. Маркетингова
діяльність керується такими специфічними цілями, як: удосконалення
маркетингової інформаційної системи, управління товарною, ціновою та збутовою
політикою, застосування альтернативних комунікаційних засобів тощо. Специфічними цілями у виробничій діяльності вважаються такі: зниження
витрат виробництва, підвищення контролю за якістю продукції, розміщення
виробництва між окремими закордонними дочірніми компаніями тощо.
В свою чергу, стратегія передбачає розробку обґрунтованих
заходів та планів досягнення визначених цілей, з урахуванням потенціалу та
можливостей певного підприємства. Розрізняють базові та
альтернативні стратегії розвитку підприємств. Зокрема, базовими вважаються
наступні стратегії: стратегія зростання (наступальна), стратегія стабілізації
(наступально-оборонна), стратегія виживання (оборонна) [3]. Альтернативні
стратегії представлені такими: стратегії інтенсивного росту, стратегії
інтегративного росту, стратегії диверсифікації, стратегії диференціації [1].
2.
Бізнес-процес як об’єкт управління бенчмаркінгом. Бізнес-процес − це
будь-яка діяльність або група діяльностей, що має вхідний продукт (ресурси для виробництва
товарів або послуг), додає вартість до нього, та забезпечує вихідний продукт
для внутрішнього або зовнішнього споживача [2,3].
Існують три
види бізнес-процесів:
−
процеси управління − бізнес-процеси, які управляють функціонуванням
системи. Прикладом такого процесу є корпоративне управління та стратегічний менеджмент;
−
основні − бізнес-процеси, які складають основний бізнес підприємства і
створюють основний потік доходів. Прикладами операційних бізнес-процесів є постачання, виробництво, маркетинг та збут;
−
забезпечувальні − бізнес-процеси, які обслуговують основний бізнес.
Наприклад, бухгалтерський облік, кадрове, інформаційне забезпечення.
3. Проект як
об’єкт управління бенчмаркінгом. Проект − це обмежений часовими рамками процес, що має
обумовлений початок та кінець, зазвичай обмежений датою, фінансуванням і
ресурсами, який здійснюється для реалізації визначених цілей та завдань
підприємства. Тимчасова природа проектів контрастує з бізнес-процесами, які є
повторюваною, постійною або частково постійною діяльністю з виробництва
продуктів та надання послуг [3]. На практиці, управління вищезазначеними двома
системами часто різниться і таким чином вимагає розвитку окремих технічних
навичок та використання розподіленого управління ними.
Слід зазначити, проект іноді ототожнюється з управлінням програмами, але програма
− це фактично більший високий рівень, оскільки являє собою групу
пов'язаних та взаємозалежних проектів.
4. Функції
діяльності підприємства як об’єкт управління бенчмаркінгом. З точки зору
управління, функції − це відносно відокремлені напрями управлінської
діяльності, які забезпечують управлінську дію. Вони відображають суть і зміст
управлінської діяльності на всіх рівнях управління. Процес управління
здійснюється шляхом реалізації певних функцій, а саме: планування, організації,
мотивації та контролю [1, 3]. Вищезазначені функції мають дві загальні характеристики,
а саме: всі вони потребують прийняття рішень і для них необхідна комунікація,
обмін інформацією, щоб отримати інформацію для ухвалення рішення та зробити
його зрозумілим для інших членів підприємства. Такі властивості пов'язують
функції управління, забезпечуючи їх взаємозалежність, тому комунікацію та
прийняття рішень часто називають сполучними процесами.
5. Технології
як об’єкт управління бенчмаркінгом. Досліджуючи погляди теоретиків щодо
розуміння категорії «технологія», стає очевидним двозначне трактування даного
терміну. Так, за методологією Організації Об’єднаних Націй, технологія −
це: 1. методи і техніка виробництва товарів та послуг; 2. машини, обладнання,
споруди, виробничі системи та продукція з високими техніко-економічними параметрами
[1]. Технологія, у широкому розумінні, − це об’єм знань, що
використовується у процесі виробництва товарів та послуг, виходячи з наявних
економічних ресурсів [2]; технологія, у вузькому розумінні, − це спосіб
перетворення речовини, енергії, інформації в процесі виготовлення продукції,
обробки та переробки матеріалів, контролю якості, надання послуг, управління
[3]. На нашу думку, технологія − це комплекс організаційних заходів,
операцій та прийомів, спрямованих на виготовлення, обслуговування, ремонт,
експлуатацію і утилізацію виробу (матеріального, нематеріального) з номінальною
якістю та оптимальними витратами, виходячи з поточного рівня розвитку науки,
техніки і суспільства. Метою використання технології є виокремлення
обов’язкових елементів процесу досягнення певного результату. За видами
технології поділяють на машинобудівні, інформаційні, телекомунікаційні,
управлінські, інноваційні тощо.
6. Операції
як об’єкт управління бенчмаркінгом. Операція, у широкому розумінні, − це
складова систематизації окремих елементів та структурування логічно
сформованого процесу [2]; операція, у вузькому розумінні, з точки зору
управлінської науки − це частина управлінської процедури, яку виконує
керівник, спеціаліст або інший службовець з метою вироблення, обґрунтування та
прийняття управлінських рішень [3]. Загальновідомо, що процес управління
складається з наступних операцій:
−
цілепокладання (визначення, обґрунтування, формування, постановка та
коригування цілей);
− вибір
(оцінка механізму управління, вибір методів управління, обґрунтування методів,
комбінування методів);
−
інформаційна робота (пошук, обробка, накопичення, збереження та передача
інформації);
−
аналітична робота (оцінка параметрів, розрахунок показників, графічна робота,
класифікація та аналіз);
−
розробка і вибір варіанту дій (визначення критеріїв вибору, пошук варіантів
дій, співставлення варіантів, організаційне оформлення, прийняття рішень);
−
реалізація рішень (доведення рішень до виконавців, роз’яснення та уточнення
рішення, розподіл завдань, наділення повноваженнями, контроль за виконанням).
Таким чином,
у процесі бенчмаркінгу управлінських операцій приділяють увагу саме визначеним
нами категоріям.
7. Якість
продукції та послуг підприємства як об’єкт управління бенчмаркінгом. Якість
продукції та послуг також становить значний інтерес при проведенні
внутрішнього, комбінованого та зовнішнього бенчмаркінгу. Загальновідомо, що
якість продукції та послуг − це сукупність властивостей продукції та
послуг, які обумовлюють їх придатність задовольняти певні потреби відповідно до
призначення [2]. У процесі бенчмаркінгу даної категорії основним є розуміння не
лише того, якого рівня якості необхідно досягти, а й того, які методи
управління необхідні для досягнення такої якості. Зокрема, у процесі
бенчмаркінгу якості продукції та послуг, поряд з відповідністю продукції та
послуг загальноприйнятим стандартам та технічним умовам, досліджують такі
аспекти діяльності підприємства: виробничий спад (відсоток виробів, що визнані
неякісними); рівні переробок (відсоток виробів, що підлягали переробці після
виробництва); витрати на ремонт і гарантії; надійність, ремонтоздатність
продукції; методи управління якістю, система контролю якості, інноваційні
виробничі процеси тощо.
8.
Конкурентоспроможність, як об’єкт управління бенчмаркінгом, має застосування до
категорії товарів та послуг, що пропонуються підприємством, а також до
загальної ринкової позиції даного підприємства.
Конкурентоспроможність товару − це здатність продукції бути більш привабливою
для покупця у порівнянні з іншими виробами аналогічного виду та призначення,
завдяки кращій відповідності її якісних і вартісних характеристик вимогам ринку
і споживчим оцінкам.
В свою чергу, конкурентоспроможність підприємства − здатність підприємства створювати, виробляти і продавати товари
та послуги, цінові й нецінові якості яких є більш привабливі, ніж
у аналогічної продукції конкурентів (з доповіді Всесвітнього економічного форуму) [2].
На нашу думку, конкурентоспроможність
підприємства можна розглядати як володіння властивостями, котрі формують його
переваги в конкуренції з іншими підприємствами як за відповідні ресурси, так і
за споживачів.
Загальновідомо, що конкурентоспроможність підприємства обумовлюється
присутністю конкурентних переваг. Конкурентні переваги − це сукупність
власних і набутих матеріальних і нематеріальних активів і умов функціонування
підприємства, використання яких забезпечує йому можливість випередити і
перемогти конкурентів за результатами діяльності (більший обсяг товарообороту,
менший обсяг витрат, більший розмір прибутку, позитивний імідж тощо) [3].
Формування конкурентних переваг у широкому значенні трансформується в завдання
адаптації системи управління до змін конкурентного середовища, що надає змогу
швидко і точно визначати напрями підвищення конкурентоспроможності
торговельного підприємства [1].
9. Потенціал підприємства як об’єкт управління бенчмаркінгом. Потенціал розглядають у
контексті однієї з найважливіших динамічних характеристик діяльності будь-якого
підприємства, яка одночасно відображає стан підприємства щодо вимог зовнішнього
й внутрішнього середовищ та використовується для оцінки його роботи [3]. Його
величина залежить від: оптимального сполучення певної кількості та якості
окремих видів економічних ресурсів, що залучені у діяльність; рівня організації
діяльності й праці; ефективності системи управління підприємством [1].
Потенціал
підприємства − це система взаємопов’язаних поточних і перспективних,
внутрішніх та зовнішніх можливостей, мобілізаційних здатностей (компетенцій)
керівників і персоналу підприємства до перетворення доступних вхідних ресурсів
(всі ресурси, які будь-яким чином пов’язані з функціонуванням та розвитком
підприємства) для реалізації стратегічних цілей підприємства [2]. Слід
зазначити, потенціал торговельного підприємства являє собою сполучення таких
структурних елементів: управлінський, маркетинговий, торговельний, кадровий
(трудовий), фінансовий, техніко-технологічний, інформаційний та інноваційний
потенціали.
10. Імідж
підприємства як об’єкт управління бенчмаркінгом. Важливим етапом проведення як
внутрішнього, так і зовнішнього бенчмаркінгу є оцінка створення та підтримки
певного іміджу підприємств і організацій.
Імідж −
цілеспрямовано сфокусований образ-уявлення щодо підприємства, який забезпечує
стабільне становище на ринку, вірність покупців та лояльність (прихильність)
бізнесових кіл.
Зазвичай,
виокремлюють наступні складові корпоративного іміджу:
−
внутрішній імідж підприємства (стан розвитку корпоративної культури; рівень
лояльності керівництва до персоналу; система підбору та навчання персоналу;
система зарплатні, морального заохочення та надання соціальних гарантій;
моральна атмосфера у колективі);
− імідж
у споживачів (якість товарів та послуг; система маркетингових комунікацій;
надання соціальних пільг та гарантій; зручність придбання товарів та послуг);
−
соціальний імідж (спонсорська діяльність; підтримка громадських рухів;
екологічні принципи господарювання; кількість наданих робочих місць);
−
бізнес-імідж (ділова репутація; надійність та лояльність по відношенню до
партнерів; інформаційна відкритість; ділова активність; наявність бренду);
− імідж
для органів влади (регіональна потреба в товарах та послугах підприємства;
ступінь участі в регіональних соціальних програмах; виконання норм державних
законів; законослухняність щодо виплати податків).
Таким чином,
бенчмаркінг іміджу надає необхідну інформацію щодо обов’язкових складових
позитивного корпоративного іміджу підприємства. В свою чергу, позитивний імідж
підвищує конкурентоспроможність підприємства на ринку, розширює коло його
потенційних можливостей для подальшого розвитку.
Ми частково
згодні із даними позиціями, але вбачаємо за доцільне рекомендувати для
підвищення ефективності управління бенчмаркінгом обирати лише декілька
вищезазначених об’єкта. Зазначена вибірковість пояснюється тим, що ні одне
підприємство не має достатньо коштів для порівняння всіх бажаних об’єктів.
Зважаючи на це, необхідності набуває концентрація уваги лише на тих, за
допомогою яких максимально досягаються конкурентні переваги певного
торговельного підприємства споживчої кооперації.
Література:
1. Зиберт Г. Бенчмаркинг: руководство для практиков /
Г. Зиберт, Ш. Кемпф. − М.: КИА-центр, 2006. − 148 с.
2. Кемп Р. Бенчмаркинг бизнес-процессов: технологи поиска и
внедрения лучних методов работы ваших конкурентов : пер. с англ. / Р. Кемп ;
под. ред. О. Б. Максимовой. − Днепропетровск: Баланс-Клуб,
2004. − 416 с.
3. Camp R. C. Benchmarking: The Search for Industry Best
Practices that Lead to Superior Performance. Milwaukee, Wisconsin: ASQC Quality
Press, 1989. – 456 p.