Экономические науки / 5. Управление трудовыми ресурсами

К.э.н., доцент Серебрякова Н.А.

Воронежская государственная технологическая академия, Россия

Матричный метод оценок
в управленческом консультировании

Суть матричного метода оценок в управленческом консультировании состоит в том, что каждая должность представляет собой таблицу-матрицу, содержащую перечень необходимых деловых, духовно-нравственных и личностных качеств работника. В таблицу-матрицу заносятся показатели оценки качеств аттестуемого работника и весовые оценки (значимость) качеств, определяющие их важность для выполнения обязанностей по данной должности. Оценка производится по балльной системе. Весовые оценки устанавливаются по степени важности относительно какого-нибудь качества, принятого за единицу. Они могут быть цельными или дробными. Используя оценки качеств и весовые оценки, можно с помощью матрицы перевести качественные показатели в количественные, что позволит более объективно оценить аттестуемого как руководителя или консультанта.

В последнее десятилетие за рубежом получил широкое распространение метод оценочных центров. В основном они применяются для оценки управленческих кадров. Термин «оценочный центр» обозначает принципы и подходы к сбору и интерпретации данных психологического обследования. Впервые эти принципы были применены в США для отбора персонала стратегических служб. В дальнейшем технология оценочных центров стала применяться и в гражданских областях.

Как свидетельствует зарубежная практика оценки кадров, особенно эффективной оказалась деятельность таких центров применительно к отбору консультантов среднего звена управления.

Оценочные центры содержат несколько стадий в своей работе: 1) анализ способностей и качеств, определяющих профессиональную пригодность; 2) создание ситуационных тестов (специфические тесты-испытания); 3) определение оценочных критериев и срезов успешности выполнения заданий; 4) выбор и подготовка оценщиков, прошедших специальную подготовку по технике тестирования и проведения интервью. Небезынтересен и процесс подбора работников в консультационной фирме. Конкурс, как правило, - 100 человек на I место. Условия участия в конкурсе: предпочтительный возраст от 30 да 40 лет; наличие ученой степени магистра или доктора; опыт преподавательской работы в высшем учебном, заведении и опыт руководящей работы и фирмах.

Консультант, который прошел конкурс, в течение года работает стажером с опытным консультантом (наставником) .

За подбор профессионального консультанта обычно взимается 25-30% от годового оклада подбираемого консультанта. Иногда на подбор кандидата уходит 1,5-2 месяца, за этот период прорабатывается до 100 кандидатур.

В консультировании широко применяются методы, разработанные в социологии, психологии, статистике, математике и других науках. Эта группа методов наиболее полно освещена в специальной литературе.

О богатстве методического инструментария говорит и тот факт, что при существовании большого количества видов услуг каждый консультант, специализирующийся в конкретной области, имеет свое видение решения проблемы. Жизненный цикл методик различен. На его продолжительность влияет ряд факторов. Методики устаревают по причине динамичных изменений в окружающей среде.

Изменения в экономической политике и экономической ситуации, законодательстве, конкуренция влияют на условия функционирования предприятий и организаций, что, в свою очередь, заставляет консультантов совершенствовать используемые методы.

Завершим второй раздел разбором еще двух важных проблемах: процесс вхождения консультанта в организацию и первичное его обучение для выполнения профессии консультанта.

Каждому консультанту в жизни не один раз приходится переживать процесс вхождения в организацию. Это всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу. Во-первых, - это адаптация консультанта к новому окружению, которая не всегда проходит успешно и успех ее зависит от правильного взаимодействия обеих сторон: консультанта и его организационного окружения. Во-вторых, - это коррекция или изменение его поведения без которых во многих случаях невозможно войти в организацию.

Эти проблемы определяют решение вопроса, сможет ли консультант войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как он будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением. Необходимым условием успешного вхождения в организацию является изучение системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. При этом нет необходимости изучать всю совокупность ценностей и норм, существующих в организации. Важно знать те из них, которые являются ключевыми на первом этапе взаимодействия консультанта с организационным окружением и без знания которых могут возникнуть конфликты между ним и окружением. Установление системы таких норм и ценностей и соответствующее описание их является важной задачей руководства, в частности лиц, ответственных в организации за кадры. Вступающий в организацию консультант также должен осознать значимость и необходимость этого обучения и рассматривать его как часть «цены», которую он «заплатит» за вхождение в организацию. При этом ему необходимо понимать, что это поможет ему существенно сократить «плату» за конфликты, которые будут возникать между ним и организационным окружением в будущем.

Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики, которых должен в первую очередь изучить консультант, входящий в организацию, являются следующие: 1) миссия и основные цели организации; 2) допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации; 3) имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация; 4) принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого организма; 5) обязанности, которые должен будет взять на себя консультант, вступив в определенную роль в организации; 6) поведенческие стандарты, которые ему следует выполнять.

Вступая в организацию, консультант уясняет для себя, каким нормам он должен следовать в общении с коллегами, как следует интерпретировать деятельность организации, в какой скорме и т.д. Возможны два принципиально различных процесса вхождения. Первый - это процесс обучения консультанта, понимающего нормы и ценности организации по той причине, что его предыдущий опыт был связан с работой в схожей по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам организации. В этом случае ему необходимо в основном сконцентрироваться на конкретных фактах проявления знакомых ему норм и принципов поведения и общения с целью подстройки своего поведения к конкретным условиям организации. Необходимые знания и информацию он может получить, наблюдая поведение отдельных ключевых людей, путем выяснения и бесед с коллегами и руководством и, наконец, путем непосредственного инструктажа со стороны наставника.

Второй процесс разворачивается тогда, когда входящий в организацию консультант приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения. В этом случае встает серьезная задача познания себя как носителя другой системы ценностей и норм и отхода от некоторых норм и ценностей. А уже только после этого может начаться усвоение новых норм и ценностей, которые существуют в организации и которым он должен следовать. Второй процесс вхождения консультанта в организацию существенно сложнее первого, так как он требует не только внимательного изучения того, что делается в организации, как ведут себя ее члены, но и глубокого изучения своего поведения с целью отказа от поведенческих норм, неприемлемых в новой организации, и пересмотра отдельных ценностей в соответствии с тем, какие ценности приняты в новой организации.

Обучение для начинавших консультантов проводится в зависимости от состава участников один-два раза в месяц. Этап первичной подготовки консультанта продолжается в целом полгода-год, после чего он становится полноправным консультантом, где наряду с повседневной работой под руководством старших коллег продолжает повышать свою квалификацию. Программу первичной подготовки консультантов можно делить на четыре этапа.

1. Создание ориентации на консультирование, что составляет примерно 15% общего объема подготовки и содержит следующие темы: сущность, цели и история консультационной деятельности; организация консультирования, личные качества и роли консультанта, функции консультирования и взаимоотношения консультанта и клиента.

2. Модель и техника анализа и решения проблем, изучение которых составляет примерно 40% объема курса. Сюда входят: комплексный подход к проблеме; методы диагностики и сбора данных; диагностика проблем организации; разработка и предложение решений проблем.

3. Проблемы коммуникации и внедрения изменений, изучение которых составляет 20% объема учебы. К данному разделу относят; основы поведенческих наук, коммуникации и инновации; особенности письменной коммуникации; умение слушать, говорить; интервьюирование; методы убеждения и воздействия на людей; процесс осуществления изменения организации, подготовка людей к изменению, стратегия и тактика проведения изменений.

4. Теория и практика управления, которые составляют примерно 25% объема курса. В рамках этого раздела изучают следующие темы: влияние среды на управление, основные концепции организации и управления, разные области управления (производство, персонал, снабжение и сбыт и т.д.), операционный анализ и система сбора, обработки и хранения информации в управлении.

Арсенал методов обучения, которые используются при подготовке консультантов, в основном схож с первичными методами обучения руководителей. Для передачи информации используют лекции; для тренировки навыков - такие активные методы обучения, как анализ конкретных ситуаций, проигрывание ролей, разбор деловых документов и др.

Важное место занимает непосредственное соприкосновение с решениями практических проблем, т.е. обучение на предприятиях. Немалое значение имеет и свое постоянное совершенствование. Профессиональная социализация консультантов - это процесс, в результате которого формируется профессионал, усвоивший специальные профессиональные знания, умения, навыки, а также социально значимые нормы поведения, принятые в данном профессиональном сообществе, Именно через профессиональную социализацию происходит воспроизводство социально-профессиональной структуры института управленческого консультирования.

В настоящее время в нашей стране действует множество школ менеджеров, где готовят специалистов по самым модным и перспективным направлениям: управлению, маркетингу, экономическому анализу, психологии руководства, финансам и т.д. Однако ни в одной из этих школ нет пока специализации по управленческому консультированию.

Когда существуют учебные заведения соответствующего профиля, выданные ими дипломы начинают выполнять статусную функцию: они выделяют выпускников этих вузов среди остальных коллег, не получивших подобного образования. Но пока почти все российские консультанты - самоучки, имевшие хотя дипломы и вузовские, но не специализированные по управленческому консультированию. Получение вузовского аттестата серьезно поднимает планку профессиональных требований, побуждая консультантов к самообразованию, создает в научной среде новую шкалу престижа.

Наставник играет важную роль в развитии у новичка именно тех черт, которые отличают консультанта от руководителя, администратора, бухгалтера или плановика. Он не только дает ему знания, но и формирует характер его поведения в работе с клиентами и помогает ему усвоить философию и стратегию фирмы.