Экономические науки/6 Маркетинг и менеджмент

К.э.н. Курзюкова Ф.В.

Всероссийский заочный финансово-экономический институт, Россия

Тенденции управления изменениями в организации

Изменения с той или иной периодичностью происходят практически на любом предприятии, поскольку наличие изменений – это условие и индикатор его развития. Задача руководства – через внедрение изменений адаптировать предприятие к вызовам среды, обеспечивая его конкурентоспособность в будущем. При этом изменения должны быть системными, иметь глубоко продуманную направленность и основываться на следующих принципах:

· ориентация изменений на повышение конкурентоспособности предприятия в будущем;

· проведение изменений по тем направлениям, которые обеспечивают решение приоритетных для предприятия проблем;

· вовлеченность персонала организации в процесс обсуждения и внедрения изменений.

За последние несколько лет, в ходе анализа деятельности руководства консультируемых предприятий, были выявлены некоторые тенденции в практике управления изменениями. В частности, отмечено, что динамика изменений в организации зачастую опережает динамику значимых изменений среды этой организации. Если раньше руководители предприятий достаточно неохотно решались на проведение изменений, то теперь они с очень малой периодичностью инициируют всё новые и новые изменения внутренней среды предприятия в отрыве от вызовов внешней среды. Для многих руководителей стало проблемой неумение вовремя остановиться на пути изменений и заняться стабилизацией, «созреванием» введенного изменения.

Вторая наблюдаемая тенденция заключается в том, что вводимые изменения не являются комплексными, руководство не учитывает влияние вновь вводимых изменений на эффективность других параллельных и последовательных изменений. Самый распространенный пример последнего времени – предприятия периодически (обычно при смене руководителя) изменяют организационную структуру, упраздняют и тут же создают новые отделы, переподчиняют структурные подразделения. Вроде само по себе это неплохо, но настораживает тот факт, что сопряженных с этим изменений, предпосылок, критериев построения новой организационной структуры, а также вариантов анализа последствий от вводимого изменения руководство не выделяет ни формально, ни практически. Следовательно, вводимые изменения приобретают характер эксперимента, реализуемого по принципу «а не попробовать ли нам….».

Третья отмеченная тенденция состоит в том, что исполнители в подавляющей своей массе психологически готовы принять предлагаемые руководством изменения, поскольку интеллектуальный и профессиональный уровень исполнителей достаточно высок. Вместе с тем, многие авторы учебных пособий по менеджменту, раскрывая тему управления изменениями, до сих пор заостряют фокус внимания на вопросах преодоления сопротивления персонала. Но сопротивление возникает, в основном, там и тогда, когда руководство не объясняет причины введения изменений и не убеждает исполнителей в ожидаемой пользе. Какие изменения среды вызвали необходимость перестройки организационной структуры предприятия? К каким изменениям руководство хочет прийти через построение новой организационной структуры? Подобные вопросы должны обсуждаться как внутри руководства, так и с коллективом. К сожалению, в большинстве случаев диалога руководителей с исполнителями не наблюдается.

И еще одна негативная тенденция деятельности руководства предприятий в процессе управления изменениями – на предприятиях результаты внедрения изменений не получают формализованной оценки и не проводится идентификация причин неэффективной работы. Следовательно, у руководства отсутствует информация для своевременной корректировки этой деятельности. Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что руководители обычно используют при оценке результатов прилагательные с нечеткой семантикой («хорошие» результаты), а также имеют завышенное представление о результатах внедрения и влияния изменения на конкурентоспособность предприятия.

Отмеченные выше тенденции являются негативными и могут пагубно сказаться на деятельности предприятия. Каковы последствия отмеченных выше тенденций для эффективной работы компании? Рассмотрим их более подробно.

Во-первых, первая тенденция порождает у руководства псевдоощущение «динамики» процесса, поскольку это ощущение присутствует только в головах самих топ-менеджеров компании. Их «инновационная» активность на совещаниях, увы, не всегда переходит в повышение эффективности работы предприятия. Но такие руководители тратят свое и чужое время, эмоции на «преодоление сопротивления», воспринимая позицию исполнителей, как «пассивную». Зачастую это не пассивность, а более тонкое знание реалий той или иной деятельности. Такие руководители со временем становятся некритичны к своим решениям, непоследовательны.

Во-вторых, важным последствием всех отмеченных выше тенденций является изменение понимания исполнителями своей роли в деятельности предприятия, в частности, в процессе управления изменениями. Если исполнители понимают, что изменения проводятся хаотично и от них ничего не зависит, то они, в лучшем случае, самоустраняются от этого процесса, выполняя только прямые указания. Кстати, практика свидетельствует, что при обилии изменений большинство исполнителей «тянет время», зная, что руководство, увлекшись завтра новой идеей, уже не вернется к идее вчерашнего дня. Опасность состоит в том, что наиболее перспективные, грамотные сотрудники не могут долгое время работать в таких условиях. Описанная выше практика управления создает предпосылки для их ухода из компании, а лишение профессиональной элиты не способствует повышению потенциала предприятия.

В-третьих, интуитивный подход к управлению изменениями порождает изменение отношения исполнителей не только к предлагаемым изменениям, но и к руководству предприятия. Большинство опрошенных исполнителей оценивают уровень руководства изменениями как «непрофессиональный», «низкий» в силу следующих основных причин:

· при разработке решения руководители не используют инструментов анализа, позволяющих аргументировано обосновать решение;

· при выборе решения руководство предприятия не проводит анализа альтернативных решений, насаждая свое решение «любой ценой»;

· руководители не владеют на должном уровне навыками проведения профессиональной полемики, аргументированного убеждения исполнителей через публичные выступления перед коллективом.

Еще одним последствием является тот факт, что коллектив предприятия не имеет унифицированного понимания фактически полученных результатов управления изменениями, следовательно, не может выработать своего отношения к этому. Так, например, на вопрос анкеты «Проводились ли за последние 3-5 лет изменения в вашей организации, результатами и эффектами от внедрения которых вы можете гордиться?» от исполнителей не получено ни одного положительного ответа. Между тем, опросом было охвачено более 300 исполнителей из 10 достаточно крупных предприятий. Этот факт, несомненно, оказывает негативное влияние на формирование психологического климата в коллективе.

В заключение хотелось бы сказать, что от того, насколько эффективно руководство управляет изменениями, зависит динамика инновационного потенциала предприятия. Интуитивный подход к управлению и жесткие авторитарные отношения с исполнителями в процессе управления изменениями, сложившиеся в практике многих российских предприятий, не способствуют наращиванию инновационного потенциала предприятия. Более того, если сложившаяся практика будет продолжаться, то судьба таких предприятий в конкурентной среде будет незавидной.