Экономические науки/6. Маркетинг и менеджмент

 

Д.э.н., академик Каренов Р.С.

Карагандинский государственный университет

имени академика Е.А. Букетова, Республика Казахстан

Характеристика основных отраслей

менеджмента

 

Менеджмент предприятия (фирмы, компании) предусматривает управление его разносторонней деятельностью, которая имеет объединяющую часть – производство. Другие направления деятельности пред­приятия предназначены обеспечивать нормальную работу по производству продукции или оказанию услуг. Для более эффективного управления предприятием разрабатываются научные основы менеджмента, выделяются отдельные, условно самостоятельные, его части.

Составляющие систему менеджмента элементы можно классифицировать по трем признакам (рис. 1):

– по категориям управления (объект управления, механизм уп­равления, организация управления);

– по отраслям управления (общие вопросы управления, анти­кризисное управление, риск – менеджмент, стратегический менеджмент, финансовый менеджмент, инновационный менеджмент, инвестиционный менеджмент, управление качеством, тайм-менеджмент, управление персоналом, производственный и операционный менеджмент);

– по общим функциям управления (прогнозирование и планирование, организация работы, координация и регулирование, мотивация, учет, контроль и анализ).

1.           Антикризисное управление. Продолжение реформ и оздоровление экономики выдвигают настоятельную необходимость введения антикризисного управле­ния «нездоровыми» предприятиями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рисунок 1 – Классификация элементов, составляющих систему менеджмента

(Примечание – предлагается автором на основе теоретического обобщения литературных источников)

Антикризисное управление предусматривает прогноз и выявление кризисных ситуаций, связанных с неплатежеспособностью предприятия, а также принятие необходимых мер по оздоровлению и реабилитации предприятия при наступлении кризисного состояния. Управленческие воздействия в рамках антикризисного управления подразделяются на оперативные и стратегические. Оперативные действия рассчитаны на определение и выполнение мероприятий по оздоровлению финансового состояния предприятия в короткие сроки. Стратегические — предусматривают проведение изменений в деятельности предприятия, обеспечивающие реабилитацию и устойчивое развитие предприятия в длительной перспективе [1, 2].

Система (механизм) антикризисного управления на предпри­ятии должна охватывать следующие подсистемы:

)      Подсистему диагностики финансового состояния и оценки перспектив развития бизнеса предприятия.

)      Подсистему маркетинга, обеспечивающую мониторинг внешней среды и оценку изменений конъюнктуры рынка.

)      Подсистему формирования и реализации инвестиционной политики.

)      Подсистему управления персоналом.

)      Подсистему производственного менеджмента.

)      Подсистему организации ликвидации предприятия при принятии соответствующего решения.

Государственное воздействие на регулирование процессов фи­нансового оздоровления и предотвращения банкротства, а также меры, связанные с проведением цивилизованной процедуры лик­видации должника в случае нецелесообразности его дальнейшего функционирования, относят к антикризисному регулированию.

В целом антикризисный процесс включает реорганизацион­ные и ликвидационные процедуры, проводимые как на уровне го­сударства (антикризисное регулирование), так и на уровне кон­кретного предприятия (антикризисное управление).

2.  Риск – менеджмент. Управление риском (или риск - менеджмент) определяет пути и возможности обеспечения устойчивости предприятия, его способности противостоять неблаго­приятным ситуациям. Необходимость скорейшего ос­воения и внедрения методов риск - менеджмента в условиях рыночной экономики обусловлена прежде всего тем, что в настоящее время отсутствуют реаль­ные механизмы финансовой поддержки предприятий Казахстана в кризисных ситуациях. В большинстве своем они являются юридически самостоятельными хозяйст­вующими субъектами, что означает не только возмож­ность   определять   свою   финансовую   и   производственную политику, но и отсутствие обязательств го­сударства по предоставлению поддержки в случае аварии, финансовых или иных трудностей.

Таким образом, самостоятельность означает одновременно и риск – риск прекращения производства или банкротства. В этих условиях отечественные предприятия обязаны сами позаботиться о создании необходимых резервов или привлечении финансирования из других источников для организации мероприятий по ликвидации убытков.

Следует отметить, что организация грамотного риск – менеджмента на предприятии является достаточно сложным делом, требующим значительных затрат материальных и че­ловеческих ресурсов [3, 4].

3.           Стратегический менеджмент. Стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят в его внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, эко­номической, социальной и политической сферах. Оказаться без стратегического управления означает, что предприятие стало как бы близоруким и может принимать лишь краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.

Стратегический менеджмент – это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений фирмы (предприятия) с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям.

Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает участие сотруд­ников всех уровней управления. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой – гибким, допускающим кор­рекцию. Выработанная стратегия придает организации общую направ­ленность и индивидуальность, а ее сотрудникам – четкие ориентиры в повседневных действиях.

Термины «стратегическое управление» и «стратегическое планиро­вание» широко вошли в практику Западного менеджмента в 60-е годы XX века. При этом период увлечения методами стратегического пла­нирования в 60-е и 70-е годы сменился некоторым охлаждением, за которым последовало возрождение методов и подходов стратегического управления и планирования в 90-е годы прошлого столетия. Последняя тенденция продолжается и в наши дни [5 - 7].

Для отечественной практики методы стратегического управления на­столько новы, насколько и хорошо знакомы, – все зависит от подхода. С одной стороны, пятилетние планы, долгосрочное планирование в эко­номике прочно вошли в актив хозяйственной практики прошлого. В то же время современные методы стратегического планирования, адекватные рыночным условиям и применяемые в быстро меняющейся внешней среде, в меньшей степени были известны хозяйственным руководителям советских предприятий. В 90-е годы XX столетия и в первые годы XXI века в отечественной практике наблюдается бурное распространение методов и технологий стратегического управления в целом и стратегического планирования в частности.

4.  Финансовый менеджмент. Конкурентоспособность предприятию, акционерному обществу, любому другому хозяйствующему субъекту может обеспечить только правильное управ­ление движением финансовых ресурсов и капитала, находящихся в их распоряжении. Для организации такого управления необходимо знать методологию и методику финансового менеджмента, уметь применять на практике его приемы [8, 9].

Финансовый менеджмент, или управление финансовыми ресурсами и отношениями, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области финансов с целью повы­шения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

Роль финансового менеджмента состоит в том, чтобы помочь руководству предприятия ответить на следующие практические вопросы:

–          какой объем финансовых ресурсов необходим для успешной
работы хозяйствующего субъекта в условиях конкурентной среды;

–          из каких источников можно получить эти финансовые ресур­сы и какова их рациональная структура (соотношение между соб­ственными, привлеченными и заемными средствами);

–          каким образом осуществлять оперативное управление финансовыми ресурсами и капиталом для обеспечения финансовой устойчивости, доходности и платежеспособности предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Финансовый менеджмент включает в себя такие разделы знаний, как:

–          финансовый анализ и система принятия решений на основе его данных;

–          планирование привлечения и использования краткосрочных финансовых ресурсов (обеспеченное краткосрочное финансирование – движение денежной наличности; необеспеченное краткосрочное финансирование – коммерческий кредит);

–          прогнозирование привлечения и использования долгосрочных финансовых ресурсов (долгосрочный кредит; долгосрочная финансовая аренда – лизинг; эмиссия корпоративных ценных бумаг и т.д.);

–          анализ и оценка эффективности реальных инвестиционных проектов;

–          управление портфелем финансовых активов;

–          дивидендная политика (для акционерных обществ);

–          оценка возможного риска;

–          контроль за выполнением решений финансового и инвестиционного характера.

5.        Инновационный менеджмент. В соответствии с теорией М. Портера конкурентное развитие страны происходит на основе факторов производства, инвестиций, инноваций или благосостояния (высший уровень развития). Страны, входящие в мировое технологическое ядро (США, Япония, Германия, Великобритания, Франция), в настоящее время развиваются преимущественно на основе активизации инновационной деятельности. Поэтому экономике Казахстана необходимо с преимущественно первого и второго уровней развития переходить на третий – на основе инноваций.

Инновация – конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, научно-технического, экологического или другого вида эффекта. Отсюда инновации являются главным средством обеспечения конкурентоспособности продукции и обеспечения устойчивости успеха предприятия (корпорации) на рынке в целом. В силу этого управление инновационной деятельностью является составной частью и одним из основных направлений стратегического управления предприятием.

Таким образом, сущность инновационного менеджмента составляет управление инновационной деятельностью предприятия с использованием принципов, функций и методов менеджмента, направленное на достижение его (предприятия) общих целей [10 - 12]. Целями инновационного менеджмента являются:

)      Разработка и внедрение новой продукции или услуг.

)      Модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции.

)      Совершенствование и развитие производства традиционных для предприятия видов продукции и услуг.

)      Создание условий для обеспечения более эффективной деятельности и повышения конкурентоспособности предприятия.

6.        Инвестиционный менеджмент. Механизм инвестирования включает такие категории управления, как субъекты и объекты инвестиционной деятельности; цели и соответствующие им критерии инвестирования; факторы, обусловливающие возможность достижения поставленных целей; методы мобилизации инвестиций; объем инвестиционных ресурсов. Механизмы инвестирования мо­гут быть дифференцированы по методам мобилизации инвестиционных ресурсов. Основная задача инвестиционного менеджмента – формирование рациональной инвестиционной политики предприятия, направленной на повышение научно-технического уровня производства и конкурентоспособности предприятия в целом [13, 14].

7.        Управление качеством. Обеспечение качества становится одним из базовых элементов менеджмента, делая его эффективным.

Управление качеством охватывает все виды деятельности и методы оперативного характера, направленные на выполнение требований к качеству и реализацию планов его совершенствова­ния. Управление качеством предусматривает контроль качества (на соответствие стандартам и установленным показателям каче­ства), выявление отклонений и разработку мероприятий по их ус­транению, и недопущению повторных отклонений и дефектов, а также организацию и контроль их реализации [15, 16].

Обеспечение качества охватывает и включает в себя все пла­нируемые и систематически осуществляемые виды деятельности в рамках системы качества на предприятии, которые проводятся для создания и подтверждения достаточной уверенности как внутри предприятия, так и во внешней среде, что выпускаемая продукция или услуги, а также производственные и иные технологические процессы удовлетворяют всем сформулированным требованиям к качеству. Основное назначение процедур обеспече­ния качества заключается в своевременном предупреждении возникновения возможных отклонений и дефектов от установлен­ных требований.

Улучшение качества представляет деятельность предприятия, включающую все виды конкретных действий (мероприя­тий), непосредственно влияющих или способствующих повышению его эффективности и результативности, с целью получения выгоды для него и покупателей. Эта деятельность направлена на достижение постоянного и непрерывного улучшения качества продукции и всей деятельности предприятия для получения ре­зультатов, лучших по сравнению с достигнутыми, что в конечном итоге принесет пользу потребителям, предприятию и его сотрудникам, а также обществу в целом.

8.  Тайм-менеджмент. Осуществляя основные управленческие функции, менеджер опирается на вполне определенные ресурсы – людей, финансы, сырье. В его распоряжении есть еще один уникальнейший ресурс – время. Менеджер «живет и работает в трех временных измерениях – настоящем, прошедшем и будущем.

Сколько времени отпущено для выполнения задания? Сколько времени имеется в наличии? Сколько времени менеджер может выделить для себя лично? – Возможно 1 – 2 часа в сутки. Это очень мало. Но такова жизнь. Как распорядиться временем?

У менеджера главными являются три набора задач:

а) задачи коммуникативного плана (воспитание людей, их оценка, получение и передача информации, оказание влияния);

б) задачи по стратегическому планированию и прогнозированию;

в) задачи по оперативному управлению производством.

Каждая из названных выше задач является неотъемлемым компонентом менеджерской деятельности. И в этом отношении все они равны. Однако по объему времени реализации этих задач на практике, они различны. Так, задачи по стратегическому планированию и прогнозированию занимают меньше места в бюджете времени менеджера. Самыми объемными по времени здесь будут задачи, связанные с коммуникативной деятельностью. В связи с этим при организации своего рабочего времени менеджер должен отдать этому приоритет [17, 18].

9.  Управление персоналом. В последние годы кадровый менеджмент, т.е. работа с персоналом, считавшаяся прежде второстепенной, выдвинулась на первый план и превратилась в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений. К его основным принципам относятся:

–    безусловная ориентация на требования законодательства о труде;

–    учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного движения рабочей силы;

–    соблюдение баланса интересов организации и ее работников;

–    создание условий для сокращения числа увольнений и сохранения занятости;

–    широкое сотрудничество с профессиональными союзами;

–    максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства.

Система кадрового менеджмента состоит из двух подсистем: тактической и стратегической. На первую возложены такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках года на основе анализа их состояния [19, 20].

Стратегическая подсистема кадрового менеджмента ориентирована на разработку перспективной кадровой политики на основе анали­за структуры персонала, эффективности использования рабочего вре­мени, прогнозов развития производства, занятости.

10.    Производственный и операционный менеджмент. Производство – это создание товаров и услуг. Производственный и операционный менеджмент является деятельностью, которая относится к созданию товаров и услуг путем преобразования входов (необходимых ресурсов всех видов) в выходы (готовые товары, услуги). Деятельность по созданию товаров и услуг существует во всех организациях. В производящих фирмах производственная деятельность по созданию товаров обычно очевидна. В этом случае мы видим конкретные товары. Для такой деятельности лучше всего использовать термин производственный менеджмент. В других организациях, которые не создают физические товары, производственные функции могут быть менее очевидны. Это может быть «скрыто» от публики и каждого из покупателей. Такую деятельность компаний называют сервисом. Производственная деятельность, которая идет в этих организациях, обычно имеет отношение к операциям или операционному менеджменту. В связи с этим человека называют операционным менеджером, если он управляет процессом (сервисным или производственным) на уровне выполнения отдельных операций или частичных произ­водственных процессов [21 - 23].

Производственный менеджмент интегрирует в себе или вокруг себя все ранее рассмотренные виды менеджмента; инновационный, финансовый, кадровый, стратегический и др. Материальное производство – главное звено системы менеджмента. Не будет производства – не будет конечного продукта – прибыли, а также воспроизводства общественного продукта и удовлетворения потребностей населения.

Основными элементами системы производственного менеджмента являются:

–    организационная структура системы управления (управляющая подсистема);

–    производственная структура (управляемая подсистема);

–    прогнозирование и планирование деятельности предприятия;

–    организация основного производства;

–    организация обслуживающего производства;

–    организация подготовки производства новой продукции;

–    реализация стратегии маркетинга.

К функциям производственного менеджмента относятся: стратеги­ческий маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование. Если перечисленные функции представить как систему переходящих один в другой компонентов, то в его центре будет функция координации, соединенная с каждой функцией.

 

Литература:

 

1.  Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. – 432 с.

2.  Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 223 с.

3.  Хохлов Н.В. Управление риском: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 1999. – 239 с.

4.  Балабанов И.Т. Риск – менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 192 с.

5.  Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

6.  Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. – М.: Генезис, 2001. – 752 с.

7.  Каренов Р.С. Стратегический менеджмент. – Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2006. – 362 с.

8.  Глухов В.В., Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент (участники рынка, инструменты, решения): Учебное пособие. – СПб.: Специальная Литература, 1995. – 430 с.

9.  Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент в предприятиях и коммерческих организациях. Управление денежным оборотом. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 160 с.

10.    Ермасов С.В., Ермасова Н.Б. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: Высшее образование, 2007. – 505 с.

11.    Гугелев А.В. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К˚», 2007. – 336 с.

12.    Каренов Р.С. Инновационный менеджмент. – Алматы: Гылым, 1997. – 184 с.

13.    Гончаренко Л.П. Менеджмент инвестиций и инноваций: Учебник. – М.: КНОРУС, 2009. – 160 с.

14.    Маленков Ю.А. Новые методы инвестиционного менеджмента. – СПб.: Издательский Дом «Бизнес - пресса», 2002. – 208 с.

15.    Пелих А.С., Баранников М.М. Экономика машиностроения: Учебное пособие. – Ростов н/Д: «Феникс», 2004. – 416 с.

16.    Маренков Н.Л., Мельникова В.П., Смоленцев В.П., Схиртладзе А.Г. Управление обеспечением качества и конкурентоспособности продукции. – М.: Национальный институт бизнеса; Ростов-на-Дону: Издательство «Феникс», 2004. – 512 с.

17.    Моргенстерн Д. Тайм – менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью: Пер. с англ. – М.: ООО «Добрая книга», 2002. – 256 с.

18.    Дункан К. Ваш личный тайм – менеджмент: Пер. с англ. – Минск: «Попурри», 2009. – 224 с.

19.    Управление персоналом: Учебник / Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

20.    Каренов Р.С. Кадровый менеджмент. – Алматы: Гылым, 1998. – 423 с.

21.    Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент: Учебник. – СПб.: «Специальная Литература», 1998. – 366 с.

22.    Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент: Пер. с англ. – М.: Издательский Дом «Вильямс», 2001. – 704 с.

23.    Каренов Р.С. Производственный менеджмент. – Алматы: Гылым, 1996. – 232 с.