Канд. психол. наук Л.В. Марарица

Санкт-Петербургский государственный университет. Россия

Стратегии поведения группы при принятии решений в стрессогенных ситуациях

Теоретический анализ работ в области психологии групп и психологии стресса показал, что таких работ, в которых бы исследовались группы, принимающие решения в стрессогенных условиях, крайне мало. Большинство представленных работ посвящено повседневному профессиональному и рабочему стрессу. Не смотря на это, некоторые исследования, посвященные принятию решений в группе, могут рассматриваться как сопряженные со стрессом. К таким исследованиям можно отнести исследования группового давления, влияния меньшинства, группомыслия, групповой динамики, групповых ролей и лидерства, обучения в группе, работы группы в разных эмоциональных состояниях.

По результатам анализа литературы мы предполагаем существование как минимум пяти стратегий работы группы в стрессогенных условиях: 1 - «мобилизации», 2 - «единения», 3 - «групповой рационализации», 4 - «трансформации», 5 - «дезинтеграции». «Мобилизация» происходит, например, когда в группе появляется несогласное меньшинство (которое может выступать как стрессор), которое заставляет группу провести дополнительную когнитивную работу и добиться лучших результатов (Nemeth C.J., 1986 [6]), к созданию подобного эффекта часто также стремятся психологи, проводящие тренинги в бизнес среде. «Единение» хорошо продемонстрировал И. Джанис (I. Janis, 1972) в своей знаменитой книге, посвященной "группомыслию", это та ситуация, когда цель объединения группы выходит на первый план и затмевает цель принятия качественного решения, И. Джанис описал также и «групповую рационализацию» - смещение акцента групповой работы с поиска и анализа вариантов решения проблемы на убеждение друг друга в правоте группы, в том, что некое решение является наилучшим [4]. «Трансформация» - это стратегия, описанная в литературе по групповой динамике, ставшей классической (Tuckman, B.W., Jensen, M.A., 1977, Белбин, Р. М., 2003), здесь группа (проходя точку "бифуркации") пересматривает свою ролевую структуру и нормы, чтобы отвечать требованиям ситуации [1, 7]. «Дезинтеграция» - это ситуация, когда группа предпочитает распад, так как не видит возможностей соответствовать требованиям, не может конструктивно справиться с напряжением.

Целью нашей работы было исследовать ситуацию, когда группа не может придти к общему видению проблемной ситуации или преодолеть неопределенность, заложенную в самой задаче. Подобные ситуации, по нашему мнению, сопряжены с повышением напряжения в группе. Иными словами, мы ставили задачу изучить как невозможность создать тот или иной "групповой когнитивный продукт" будет повышать групповое напряжение, являясь релевантным задаче стрессогенным фактором. Групповые когнитивные продукты - это образования «группового сознания», формирующиеся в процессе обсуждения и принятия решений в группе, которые позволяют людям рассматривать проблему совместно, находить «общий язык», работать как единое целое, обеспечивают возможность продвигаться в поиске и принятии совместного решения (Л.В. Марарица, 2007) [2]. В рамках данного исследования мы создали или подобрали задания, в которых группа встречается с затруднениями или не может сформировать такие когнитивные продукты как групповой алгоритм действий (как распределить усилия, как планировать совместную работу), групповая модель ситуации (что мы знаем о ситуации. в которой нам нужно принимать решение), групповое мнение (какое решение будет "плохим", а какое "хорошим") и групповое решение (за что мы готовы отвечать).

Для исследования группового принятия решений в подобных ситуациях нами было проведено восемь "деловых игр", которые состояли из предварительного психологического тестирования, серии принятия командных решений и итогового разбора с обратной связью участникам. В исследовании приняли участие в качестве испытуемых 80 человек (в каждой игре участвовали 2 команды по 5 человек, всего 16 команд), четыре игры было проведено на студентах (возраст 21-23 года) и четыре - на руководителях среднего звена и инженерах (работающих в проектных группах) компаний Санкт-Петербурга и Харькова (возраст 26-52 года). Описанные выше стрессоры, релевантные задаче группы, были дополнены внешними и фоновыми для групповой работы. К ним относились: 1 - запись игры на видеокамеру и наличие персональных наблюдателей, которые следили и оценивали работу каждого участника, присутствие представителя отдела кадров компании на игре; 2 - конкуренция команд, наличие денежного выигрыша, выдача разных сертификатов (победы или участия) по результатам игры; 3 - в ситуациях проигрыша - необходимость выполнять неприятные задания; 4 - ограничение времени на все задания, отсутствие перерывов на отдых в течение игры. Таким образом, в рамках исследования с игровым моделированием групповой работы по принятию решений нам удалось добиться мобилизирующего напряжения и, в некоторых случаях, напряжения, которое мешало участникам сосредоточиться.

В нашем исследовании подтвердилась гипотеза о том, что задания, блокирующие или затрудняющие выработку групповых когнитивных продуктов, оказываются сопряжены с большим напряжением, сравнимым с тем, которое возникает при необходимости решить задание, заведомо расцениваемое как очень трудное. По результатам анализа видеозаписей групповой работы были зафиксированы все пять стратегий, правда пятая - "дезинтеграции" наблюдалась лишь в одной студенческой группе в виде отказа всех членов команды кроме одного выполнять задание до конца. Поскольку в наших командах была роль руководителя, то часто именно он принимал решение от лица группы в случаях, когда группа не могла договориться или не успевала в срок, несколько иной переход от группового обсуждения и решения - к индивидуальному наблюдался и в двух группах специалистов, где не было ни одного члена команды с профилем мотиватора (шейпера), - они половину времени обдумывали свои решения в тишине и лишь затем, возможно даже в последние две минуты, обсуждали их в команде.

Было обнаружено, что в специально смоделированных для блокировки групповых когнитивных продуктов задачах участники очень много усилий прилагают для их построения. В этих случаях за основу для принятия группового решения часто берется второстепенная деталь или додуманная, достроенная членами команды "часть" истории или ситуации, главное, что по поводу этого второстепенного или выдуманного элемента задания у группы возникает, наконец, согласие. Такая "групповая работа" по достраиванию ситуации в целях поиска разделяемой опорной точки для принятия решений наблюдалась практически у всех групп. При этом подобного рода активность имеет немного общего с желанием собрать дополнительную информацию, потому что у групп была возможность дополнительного сбора информации по заданию. Если рассматривать более частный уровень анализа ситуаций принятия решений, то самые частые способы группового совладания с напряжением, вызванным блокировкой возможности создания групповых когнитивных продуктов таковы: 1 - при невозможности выбрать оптимальный алгоритм решения команды начинают использовать шаблон, привычную и одобряемую большинством модель работы. Предпочитаемая, привычная форма работы (в команде или самостоятельно, "самому по себе") задает шаблон групповой работы в стрессовой ситуации, сама привычность уже снижает напряжение. 2 - при невозможности выстроить групповую модель ситуации - ее достраивание на основе предположений, которые формируются по законам интуитивных эвристик (например, Д. Канеман, 2002); 3 - при невозможности прийти к единому мнению - переход к индивидуальному решению или решение большинством. 4 - при невозможности принятия на себя ответственности - решение принимается по доминирующим в группе ценностям ("эгоцентрическим императивам" (И. Джанис, 1972)) [4, 5].

Практически при любом виде неопределенности при ограничении времени группа работала по модели принятия решений, сходной с теорией перспектив Канемана-Тверски (2002). Они стараются не допустить или минимизировать проигрыш, не рассматривая возможный выигрыш, это было характерно для 12 из 16 команд, участвовавших в нашем исследовании. Если же проигрыш случался 2-3 раза подряд и участники теряли все набранные баллы, то у тех, кто оценивал свои возможности как недостаточные для перелома ситуации (A. Bandura, 1977), наступала демотивация, мобилизационный эффект напряжения пропадал и заменялся поведением, связанным с переоценкой значимости ситуации, вместо попыток улучшить свой результат [3]. Если же участник не сдавался, то его готовность играть уже на себя, даже против своей команды, росла; как правило, именно эти участники и соглашались в последнем туре сыграть против своей группы.

Для учета актуального уровня стресса испытуемые заполняли шкалу "стрессоустойчивости" (С. Коухена и Г. Виллиансона). Это было особенно важно потому что команды руководителей и специалистов для деловой игры приглашались из разных компаний с различным уровнем привычного стресса, что могло повлиять на то, как они будут переживать напряжение, которое создается в игре, и каким образом они будут себя вести. Оказалось (по результатам корреляционного анализа), что испытуемые с более высокими показателями актуального стресса отмечали более низкий уровень напряжения в деловой игре (возможно, не замечали "привычного" напряжения), однако у них наблюдалось больше ошибок в тесте на внимание (корректурная проба) и качество решений в командах с такими участниками было ниже, кроме того эти респонденты реже предлагали своей команде варианты решения. Опыт участия в принятии командных решений оказался положительно связан с переживаемым в игре напряжением. Эти участники в интервью чаще указывали на значимость полученного игрового опыта, были более довольны игрой, что может говорить о большей значимости участия в деловой игре на командные решения, большей включенности и мотивированности, они чаще брали на себя лидирующую позицию.

Итак, в нашей работе показано, что ситуации принятия группового решения, сопряженные с невозможностью или сложностью в выработке групповых когнитивных продуктов, выступают как стрессогенные, Сформулирована еще одна стратегия, к которой прибегает группа при принятии решений, когда невозможно или трудно придти к согласию по поводу самой ситуации или критериев решения - стратегия "достраивания, дофантазирования ситуации". Показана важность такой индивидуальной характеристики как концентрация внимания для успешной командной работы в стрессогенной ситуации. Исследование выполнено при поддержке гранта Президента РФ для поддержки молодых ученых, номер проекта: МК-8408.2010.6.

Литература:

1. Белбин Р. М., Типы ролей в командах менеджеров. - М.: HIPPO, 2003. – 220 с.

2. Марарица Л.В., Когнитивные эффекты принятия решений в группе. - СПб., дисс. на соиск. степени канд. психол. наук, 2007

3. Bandura A., Self–efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change, "Psychological Review", 1977, 84

4. Janis, I.L. Victims of groupthink. Boston: Houghton Mifflin, 1972. – 276 p.

5. Kahneman, D. Maps of bounded rationality: A perspective on intuitive judgment and choice. Nobel prize Lecture, December 8, 2002, Princeton University, Department of Psychology, Princeton, NJ 08544, USA. р. 449-489

6. Nemeth C.J. Differential contributions of majority and minority influence/ Psychological review, 1986, 93, 23-32

7. Tuckman, B.W., Jensen, M.A. Stages of small group development revisited. – Group and organizational studies. Vol. 2, 1977. - p. 419-427