Доц. Ковтун Е.О.Студ.Цуркан В.О. МЗД-61м

Київський національний торговельно-економічний університет

Вінницький торговельно-економічний інститут

Міжнародний менеджмент – актуальність та перспективи розвитку

Соцiально-економiчний розвиток держав i окремих економiчних агентiв у XXI ст. визначається особливостями прояву двох суперечливих i певною мiрою взаємовиключних тенденцiй: iнтеграцiї та глобалiзацiї, викликаних високими темпами науково-технiчного прогресу i його досягнень, розширенням областi застосування iнформацiйних технологiй, удосконаленням засобiв зв'язку, розвитком iндивiдуумiв, їх нацiленiстю на активiзацiю дiяльностi, прагненням до пiзнання, спiлкування, обмiну i пiдвищення якостi життя.

Процес глобалiзацiї, що проявляється все активнiше, змушує учасникiв мiжнародних економiчних вiдносин пiдкорятися єдиним стандартам поведiнки, формувати новi iнновацiйнi стратегiї розвитку i є найважливiшою передумовою прискореного розвитку теорiї i практики мiжнародного менеджменту. Посилення iнтеграцiйних процесiв створює базу для перемiщення i широкого використання досягнень мiжнародного менеджменту в рiзних державах свiту i регiональних центрах, формує умови для пiдвищення ефективностi всiх суб'єктiв господарської дiяльностi.

Тому в мiжнародного менеджменту, що базується на фундаментальних законах управлiння й особливостях органiзацiї мiжнародного бiзнесу, на ефектах взаємодiї i синергiї нацiонального та глобального, на використаннi постулатiв окремих економiчних i управлiнських дисциплiн, з'явилися перспективи, що вимагають окремого дослiдження.

Актуальнiсть даної теми полягає в тому, що її також дослiджували Таганов Д., Старостiна А., Канiщенко О., Маркiна I., Завадський Й., Афонцев С., Бобина М., Болдырев А., Болдырев В., Гальчинський А..

Метою даної статтi є: охарактеризувати актуальнiсть та перспективи розвитку мiжнародного менеджменту.

Важливою є характеристика моделей перебудови мiжнародних корпорацiй. Якщо причина перебудови полягає в зовнiшнiх сферах дiяльностi пiдприємства, то змiни можуть стосуватись характеру та рiвня дiлової активностi, органiзацiйно-правової форми, структури власностi та джерел фiнансування, мiжнародних операцiй, полiтики злиття й придбання iнших фiрм, типу й ступеня диверсифiкацiї, ринкової та збутової полiтики i т. iн. Суперечностi в технологiчнiй галузi викликають до життя програми оновлення обладнання, впровадження нових технологiчних процесiв, у тому числi у сферi управлiння (оргтехнiка, комунiкацiї i т. iн.). Розбiжностi в адмiнiстративнi сферi призводять до змiн методiв управлiння, органiзацiйних принципiв, мотивiв та iнших елементiв культури фiрми [1, c. 6].

Залежно вiд того, що поставлено в центр перебудови, видiляють такi типи: переорiєнтацiя; реструктуризацiя; реiнжинiринг; регенерацiя. [3, c. 41].

Так, якщо в результатi перебудови радикально змiнюється структура фiрми, то говорять про реструктуризацiю, при радикальнiй змiнi прiоритетiв – про переорiєнтацiю, змiни, пов'язанi не стiльки iз зовнiшнiми виявленнями, скiльки iз внутрiшньою трансформацiєю, вiдносяться до реiнжинiрингу.

В основному стилi перебудови рiзняться за типом зусиль, необхiдних для її здiйснення. Реструктуризацiя потребує переважно формалiзованих дiй i майже не пов'язана з мотивацiєю персоналу. Навпаки, переорiєнтацiя є слабо формалiзованим процесом, що потребує, сильної мотивацiї. Найскладнiшим процесом є регенерацiя, що супроводжується найзначнiшим обсягом робiт як у сферi формалiзованих дiй, так i за мотивацiєю персоналу.

Реiнжинiринг характеризується за обома критерiями як промiжний процес [2, c. 96]. У загальному виглядi ставлення до перебудови можна сформулювати з погляду конкурентної боротьби. Якщо в процесi перебудови iгноруються цiнностi споживачiв, то вона може бути охарактеризована як надлишкова, а у разi значних вкладень для досягнення кращих показникiв, нiж у конкурентiв, – небезпечною, оскiльки даремно виснажує фiрмовi ресурси. Якщо мета перебудови – забезпечення цiнностей покупцiв, то отримання незначних переваг дає пiдставу вважати перебудову додатковою, але не першорядним заходом, так як потенцiйний покупець залишається у сферi впливу конкурентiв, у разi ж створення серйозних переваг будуть досягнутi цiлi пiдприємства i таку перебудову можна назвати вирiшальною [6, c. 60].

Успiх перебудови супроводжує низка передумов, серед яких слiд назвати наступнi: розумiння й прийняття необхiдних змiн; потреба пiдвищення гнучкостi органiзацiйних структур; спроможнiсть змiнювати культуру.

Характеризуючи перспективи мiжнародного менеджменту, не можна оминути питання органiзацiї управлiння змiнами. Слiд пiдкреслити, що на практицi використовуються рiзнi органiзацiйнi форми управлiння змiнами. Новi органiзацiйнi структури можуть мати тимчасовий характер, а можуть стати ядром майбутньої органiзацiйної структури [5, c. 7].

Популярною формою управлiння змiнами є спецiальнi проекти та завдання. В цьому випадку не створюється якась особлива структура, а в межах функцiонуючої системи перед спiвробiтниками або цiлим пiдроздiлом керiвництвом ставиться додаткове спецiальне завдання тимчасового характеру [9, c. 48].

У якостi тимчасових органiзацiйних структур створюються цiльовi (робочi) групи, якi використовуються або на одному з етапiв перебудови, або ж впродовж усього процесу для його планування i а координацiї. Контроль за ефективнiстю робочої групи посилює такий захiд, як визначення термiну завершення її дiяльностi. Для вимiрювання ефективностi змiн використовується метод контрольної групи.

Успiшнiсть перебудови органiзацiї потребує синхронiзацiї процесу органiзацiйних перетворень i психологiчних зрушень у колективнiй свiдомостi.

Кожнiй галузi властивий особливий темп змiн. Разом з тим кожна органiзацiя повинна вибрати власний темп змiн.

Ефективнiсть процесу змiн пiдтримується орiєнтацiєю спiвробiтникiв i всього процесу в цiлому на прiоритетнi цiлi. Це допомагає концентрувати обмеженi ресурси на найперспективнiших напрямах. У пiдсумку мотивацiя персоналу може бути посилена, якщо люди знають, що нововведення заохочуються високими премiями за рацiоналiзаторство [12, c. 13].

Органiзацiя процесу перебудови повинна здiйснюватися таким чином:

1. У процесi перебудови проводяться не лише заходи з пiдготовки та здiйснення. Важливим є посиленням уваги керiвництва.

2. Необхiдно координувати процес перебудови як звичайної дiяльностi органiзацiї. Це оптимальний розподiл обмежених ресурсiв, насамперед кадрових. Вирiшення стратегiчних завдань перебудови вимагає залучення квалiфiкованих спецiалiстiв та керiвникiв, якi завантаженi оперативними завданнями та пiдтримують життєздатнiсть органiзацiї.

3. Змiни, що вiдбуваються в ТНК, як правило, пов'язанi з рiзними аспектами дiяльностi: технологiчними, структурними, психологiчними, соцiальними, фiнансовими.

4. Управлiння змiнами включає в себе прийняття та виконання рiшень, пов'язаних з перебудовою.

На характер змiн певною мiрою впливають особливостi культури корпорацiї в цiлому та окремих її частин, а також професiйних груп, якi беруть участь у перебудовi.

Складно назвати всi особливостi нацiональної культури, що впливають на менеджмент. Найважливiшими є: розподiл соцiальних ролей i їх статус; критерiї успiху та досягнень в економiчному та соцiальному життi; роль традицiйних органiв влади та лiдерiв; спiввiдношення демократичних i автократичних традицiй; спiввiдношення iндивiдуалiзму та колективiзму; прiоритет духовних чи матерiальних цiнностей; почуття обов'язку i вiдданостi по вiдношенню до сiм'ї, клану й етнiчної групи; характер соцiалiзацiї та комунiкацiї; прийнятнiсть i форми зворотного зв'язку, оцiнки i критерiї; значення релiгiї у громадському життi та вплив її на економiчну дiяльнiсть; ставлення до iнших культур, релiгiй, етнiчних груп; ставлення до соцiальних, технологiчних i iнших змiн; поняття часу i простору.

Комунiкацiї в процесi перебудови можуть полегшуватись наявнiстю спiльної професiйної або органiзацiйної культури. Професiйна культура визначається змiстом професiйної дiяльностi, роллю її представникiв у суспiльствi й формується на пiдставi однотипних навчальних програм [10, c. 16].

До специфiчних культурних цiнностей органiзацiї належать: мiсiя та iмiдж органiзацiї; розмежування компетенцiї мiж пiдроздiлами та керiвними працiвниками; ставлення до спiвробiтникiв; повага до прав людини; рiвноправнiсть жiнок; критерiї вибору на керiвнi та контролюючi посади; полiтичнi, етнiчнi, нацiональнi та iншi критерiї; вплив неформальних вiдносин та угруповань; органiзацiя роботи та дисциплiна; стиль керiвництва; процеси прийняття рiшень; необхiднiсть консенсусу; iнформацiйна система; соцiальнi вiдносини, соцiальнi бар'єри та умовностi, особливi умови, наприклад, окрема їдальня для керiвництва або закритий клуб.

Таким чином, мiжнародний менеджмент як система методiв управлiння, спрямованих на формування, утримання, розвиток i використання конкурентних переваг у рiзних країнах з метою пiдвищення ефективностi, стабiльностi, змiцнення i розширення позицiй мiжнародних компанiй на свiтових ринках має перспективи, що проявляються в наступному. Залежно вiд того, що поставлено в центр перебудови мiжнародних корпорацiй, видiляють такi типи: переорiєнтацiя; реструктуризацiя; реiнжинiринг; регенерацiя. Стилi перебудови вiдрiзняються за типом необхiдних для її здiйснення зусиль. Передумовами успiху перебудови є: розумiння й прийняття необхiдних змiн; потреба пiдвищення гнучкостi органiзацiйних структур; спроможнiсть змiнювати культуру.

Пiд час перебудови використовуються рiзнi органiзацiйнi форми управлiння змiнами. Популярною формою управлiння змiнами є спецiальнi проекти та завдання. На характер змiн впливають особливостi культури корпорацiї в цiлому та окремих її частин, а також професiйних груп, якi беруть участь у перебудовi.

Лiтература:

1. Афонцев С. Экономико-политические проблемы хозяйственных преобразований // Мировая экономика и международные отношения. – 2000. – № 12. – С. 5-14.

2. Бобина М. Стратегические межфирменные альянсы // Вопросы экономики. – 2002. – № 4. – С. 96-110.

3. Болдырев А.П., Болдырев В.А. Современная трансформация конкурентных требований к управленческому персоналу // Вiсник Схiдноукраїнського нацiонального унiверситету iменi В.Даля. – 2006. – № 4. – Ч. 1. – С. 39-46.

4. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 1. – С. 36-42.

5. Гальчинський А. Методологiя аналiзу економiчної глобалiзацiї: логiка оновлення // Економiка України. – 2009. – № 1. – С. 4-19.

6. Завадський Й.С. Еволюцiя теорiї i практики менеджменту // Науковий вiсник нацiонального аграрного унiверситету. Випуск 43. – К., 2001. – С. 59-61.

7. Иванов Н. Глобализация и проблемы оптимальной стратегии развития // Мировая экономика и международные отношения. – 2000. – № 2. – С. 11-15.

8. Коултер Д. Культурные различия и управление // Проблемы теории и практики управления. – 1997. – № 3. – С. 6-9.

9. Маркiна I.А. Методологiчнi пiдходи до генезису сучасного менеджменту // Науковий вiсник Полтавського кооперативного iнституту. Серiя "Економiчнi науки". – 2000. – № 1. – С. 46-51.

10. Салицкий А. Вызовы глобализации и проблемы крупных полупериферийных стран // Мировая экономика и международные отношения. – 2002. – №2. – С. 15-19.

11. Старостiна А., Канiщенко О. Суперечливi шляхи економiчної глобалiзацiї // Економiка України. – 2008. – № 5. – С. 58-65.

12. Таганов Д.Н. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 1. – С. 11-16.