Кушніренко Інас Халідівна

Одеський національний економічний університет, Одеса

Науковий керівник: старший викладач, Павлоцький В. Я.

УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ РОБОТОЮ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ РЕСТОРАННОГО ГОСПОДАРСТВА

1. Постановка проблеми у загальному вигляді. Сьогодення ставить перед підприємствами ресторанного господарства нові вимоги до ефективного функціонування у сфері послуг. Для успішної роботи на ринку та втримання конкурентних позицій їм потрібно знайти нові шляхи поліпшення свого фінансово-економічного стану. Перед підприємствами постійно виникає необхідність знаходити нові варіанти вдосконалення процесу обслуговування споживачів для успішного існування на ринку ресторанних послуг та підвищення прибутку.

За умов зростаючої конкуренції в даній сфері, постійне удосконалення управління роботою персоналу сприяє покращенню сервісу, що призводить до збільшення кількості споживачів, росту рентабельності та прибутку.

2. Аналіз досліджень і публікацій останніх років. Проблеми ефективності управління персоналом вивчались багатьма вітчизняними та зарубіжними вченими, зокрема: А.Р. Алавердовим, А.В. Александровим, Л.М. Гатовським та ін. Ці питання знаходять широке обговорення на сторінках професійних видань: «Ресторанний і готельний бізнес», «Ресторатор», на порталах фахових Інтернет - ресурсів.

3. Виділення невирішених раніше частин загальної проблеми.

Незважаючи на постану наукову і практичну увагу, комплексне дослідження питань удосконалення управління персоналом, що впливають на результати діяльності підприємств ресторанного господарства, до цього часу не проводилось. Проблематика нашого дослідження обумовлена наростаючою потребою у впровадженні нових методик управління персоналом до практики роботи підприємств ресторанного господарства через зростання конкуренції та постійне збільшення кількості закладів, а також практично повною відсутністю науково-обґрунтованих мотиваційних методик які б довели свою ефективність саме в сфері ресторанного господарства.

4. Постановка завдання. Основною метою даного дослідження є виявлення особливостей управління персоналом на підприємствах

ресторанного господарства, що впливають на розвиток цих підприємств, та розробка методичних рекомендацій щодо вибору найбільш прийнятних для цих підприємств стратегій управління персоналом.

Відповідно до визначеної мети був поставлений ряд завдань. По-перше, розглянути роль персоналу у досягненні задовільних результатів фінансово-господарської діяльності подібних підприємств; по-друге, виявити основні методи мотивації, які дають найбільший ефект в цих умовах; по-третє, виявити шляхи покращення управління персоналом ресторанів та інших місць громадського харчування.

5. Виклад основного матеріалу дослідження. Як відомо, успіх

ресторану залежить не від унікального інтер'єру хоча й це має значення, а від меню і персоналу. Персонал – основна складова успіху ресторану. До того ж персонал – це ще й інструмент продажу. Обсяг продажу залежить від того, яка робоча атмосфера панує в ресторані і чи задоволені співробітники своєю працею. Звідси необхідність постійного стимулювання працівників [1].

Оплата праці – найбільш вагоме, а найчастіше – єдине джерело доходів працюючих у сфері ресторанного господарства. Мотивація виконання якісної роботи за допомогою заробітної плати є найбільш суттєвим фактором дотримання трудової дисципліни і отримання бажаних результатів. В умовах ринкової економіки рівень заробітної плати в галузі диктує співвідношення попиту та пропозиції.

Серед витрат ресторану заробітна плата, як правило, становить основну частку після витрат на закупівлю продуктів. В абсолютному вираженні заробітна плата працівників підприємств, віднесених до виду економічної діяльності «готелі і ресторани» становила у 2010 р. трохи більше 1 500 грн. При цьому у 2009 р. в Одеській області вона склала тільки 65% від середньої по області (2 726 грн.) і була в два рази нижчою, ніж у промисловості (3 015 грн.). Якщо врахувати, що у сфері ресторанного господарства працює молодь, для якої задоволення різноманітних, постійно зростаючих потреб становить визначений спосіб життя, стає ясно, що рівень середньої заробітної плати не може влаштувати працівника, і тому необхідні додаткові заходи стимулювання [2].

Протягом посткризового періоду активні роботодавці ресторанного сегменту мали великий вибір у пошуку та підборі кадрових ресурсів. До кінця 2009 р. кількість вакансій трималася на низькому рівні (40-50% від рівня 2008 р.). Зважаючи на кризу, деякі проекти були заморожені, інвестори займали вичікувальну позицію. Оскільки прибутковість сфери гостинності безпосередньо залежить від платоспроможності потенційних клієнтів, кількість яких на той період значно зменшилась, відбулися масові скорочення персоналу і зниження рівня заробітної плати у галузі.

Поки вакансії стабільно трималися на низькому рівні, кількість резюме зростала з перервами на літній і зимовий періоди, коли спостерігався сезонний приплив вакансій. Але з початку 2010 р. поступове відновлення економічної стабільності роботодавців викликало зростання запитів на фахівців, і згодом кількість вакансій ресторанного сектору досягла докризового рівня. Аналіз співставлення кількості вакансій та резюме, зроблених фахівцями галузі, а також середньої заробітної плати по вакансіях та резюме у сфері ресторанного бізнесу України станом на 01.10.2011 р. свідчить, що в цілому по Україні на одну вакансію припадає майже 10 пошукачів, при цьому в Києві ця величина дорівнює 12, у АР Крим, Львові, Харкові – 11, Донецьку, Дніпропетровську, Одесі – 8. За цих обставин не останню роль відіграє рівень оплати праці. Наведений рівень середньої зарплати по вакансіях, пропонованих компаніями у сфері готельно-ресторанного бізнесу, і середньої очікуваної зарплати пошукачів у цілому по Україні практично не відрізняються [3, с.28].

Анкетні обстеження, проведені фахівцями у великих ресторанах м. Донецька, показали, що 75-80% працівників становлять вікову групу від 18 до 30 років, практично усі вони мають середню спеціальну або вищу освіту, тобто є цілком сформованими фахівцями. На питання про можливі критерії надбавок, опитувані зрідка називали оплату за роботу у святкові дні, майстерність, виконання і перевиконання встановлених завдань.

В одиничних випадках, наприклад, у брендових ресторанах класу люкс, експерти асоціації провідних готелів світу використовують метод «таємного покупця» для того, щоб визначити, чи відповідає ресторан і готель категоріальним вимогам. І, якщо сума виставлених балів перевищує 85% нормативу, то виплачується премія. Тому матеріальна зацікавленість персоналу в якісній роботі стає очевидною. В таких закладах часто працівникам виплачуються доплати за вислугу років.

Проте, як зазначено вище, грошова мотивація за своєю природою є «ненасичуваною», і при подальшому утриманні фахівців на підприємстві та стимулюванні їх до сумлінного виконання своїх посадових обов'язків слід вдаватися до інших видів мотивації (матеріальної та нематеріальної). Разом із гідною оплатою праці як додаткові матеріальні стимули можна використовувати: систему нарахування премій; безкоштовне або пільгове харчування на підприємстві під час робочої зміни; оплату стільникового зв’язку, безпосередньо пов’язаного із здійсненням трудового процесу; відшкодування транспортних витрат; фінансування навчання, пов’язаного з підвищенням кваліфікації; можливість отримання позики або пільгового кредиту на житло або інші побутові потреби; часткова компенсація витрат на відпочинок тощо. Але всі ці додаткові виплати не так часто використовуються для мотивації працівників кафе та ресторанів [4, с.39].

В якості нематеріальної мотивації можна рекомендувати такі складові: розробку та реалізацію заходів і програм, що забезпечать соціальну захищеність та високий соціальний статус співробітника підприємства гостинності; можливість проявити творчий потенціал (у даному випадку важливий талант керівника знайти мотив, що спонукає конкретного працівника до дії); можливість кар’єрного зростання; проведення тренінгів на підприємстві або за його межами для підвищення професійного рівня робітників; участь у конкурсах, виставках, семінарах, форумах; організацію колективних вечірок, свят (важливо, щоб окрім розважальної програми була передбачена й офіційна частина, присвячена успіхам підприємства і співробітників).

Щодо специфіки роботи у сфері послуг, то тут слід зауважити, що для її працівників вкрай важливі такі якості, як відкритість, комунікабельність, доброзичливість і стресостійкість. Саме їх треба виховувати та заохочувати у потенційних та вже працюючих офіціантів, адміністраторів та інших категорій співробітників. Протягом робочого дня співробітникові доводиться вирішувати багато поточних питань, долати проблемні ситуації і в той же час залишатися привітним із гостями і колегами. Проте, як показує практичний досвід, сучасна молодь доволі амбіційна і важко йде на компроміси. У ресторанах класу люкс скрупульозно підходять до виявлення всіх вищезазначених якостей: при влаштуванні на роботу кандидату пропонують пройти спеціальне тестування, яке наочно демонструє, наскільки людина готова до роботи в цій специфічній індустрії [5, с.156; 6, с.150].

Огляд досвіду стимулювання працівників в радянські часи та вивчення існуючих методів стимулювання в умовах ринкової економіки дає нам можливість узагальнити підходи до системи стимулювання і надати рекомендації щодо її впровадження, звернувши увагу на найбільш поширені недоліки в її використанні. Перш за все треба переглянути механізм використання премій як способу стимулювання праці. У більшості випадків премією закриваються огріхи в організації виробничої діяльності. Якщо процес торговельно-виробничої діяльності організований погано, тобто робочі місця не оснащені відповідно до вимог, несвоєчасно технічно і організаційно обслуговуються, то виникає необхідність отримання кінцевих результатів через підвищення інтенсивності праці, тому роботодавці підвищують частку премій у виплатах персоналу. До того ж, кому і скільки заплатити, вирішують керівники: працівник знає, що за виконання критеріальних показників він може одержати премію, але не знає її остаточного розміру. Крім того, усе це призводить до свавілля, кумівства, хабарництва, до того ж послабляється зв'язок між заробітком і результатами діяльності працівника. Більше того, такий суб'єктивізм через страх втрати роботи виховує рабську психологію догідливості перед всесильним начальством [7, с.112; 8, с.35].

Отже, з погляду цільового призначення, стимуляційні системи можна класифікувати у такий спосіб:

· системи, які узгоджують заробітну плату з приростом показників, що виходять за межі основної норми праці;

· системи, що враховують особисті професійні здібності: професійну майстерність, поєднання професій, розширення зон обслуговування і

т. ін.;

· системи, що враховують якість виконання особливо важливих завдань.

6. Висновки і перспективи подальших розробок. Серед основних причин, що мотивують персонал до зміни місця роботи в ресторанних господарствах – незадоволення заробітною платою, невідповідність очікувань унаслідок нечіткого уявлення про майбутню роботу, низький рівень матеріального та нематеріального стимулювання праці.

Гідна оплата праці є не єдиним стимулом мотивації персоналу залишитися на підприємстві. Вирішальну роль у подальшому становленні співробітника на підприємстві відіграватимуть оптимально підібрані фактори матеріальної і нематеріальної мотивації. Деякі з цих факторів не тільки стимулюють співробітника до наполегливої праці (фінансування навчання, пов’язаного з підвищенням кваліфікації, можливість отримання позики або пільгового кредиту на житло або інші побутові потреби), але і «прив'язують» його до підприємства.

Правильний підхід до підбору професійних кадрів захистить ресторанний комплекс від випадкових працівників, які згодом можуть звільнитися з підприємства.

Список використаних джерел

1) Гостеприимный маркетинг [Электронный ресурс]. Электрон. текстове данные (111863 байт). - Режим доступа: http://guest-marketing.com.

2) Статистика зарплат в Україні [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.work.ua/ua/stat/?r=0.

3) Чудновский В.Н. Ресторанный бизнес / В.Н. Чудновский. – М. : Академия, 2011. – 124 c.

4) Турчин А. Роль системы оплаты в стимулировании деятельности нового сотрудника / А. Турчин // Менеджмент и менеджер. – 2007. – № 4. – С.36-42.

5) Колот А.М. Мотивація персоналу: підручник / А.М. Колот. – К., 2006. – 340 с.

6) Аветисова А.О. Напрями розвитку основних секторів ресторанного господарства / А.О. Аветисова // Торгівля і ринок України : темат. зб. наук. пр. – Донецьк : ДонДУЕТ, 2005. – Вип. 19. – Т. 3. – С. 147–151.

7) Топольник В.Г. Управление качеством продукции и услуг ресторанного хозяйства: учеб. пособ. / В.Г. Топольник. – Донецк: ДонНУЭТ, 2007. – 188 с.

8) Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 302с.