Корнеева Е.Н.

Доцент кафедры менеджмента

Поволжского государственного университета сервиса

г. Тольятти, Россия

Смирнова М.Ю.

Доцент кафедры менеджмента

Поволжского государственного университета сервиса

г. Тольятти, Россия

Корнеев А.А.

Студент Самарского государственного

аэрокосмического университета

г. Самара, Россия

Стратегии управления человеческими ресурсами

в системе антикризисного менеджмента

В условиях высокой динамики рыночной среды актуальной задачей для предприятий становится реализация антикризисного стратегического управления. Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия [2]. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

В современных условиях многие руководители предприятий приходят к тому, что антикризисные меры следует принимать не только тогда, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным. Быстрые изменения внешней среды, связанные с развитием информационных технологий, глобализацией бизнеса и конкуренции, многими другими факторами в современной экономике, приводят к возникновению разного рода кризисных явлений, в результате чего появляется необходимость в антикризисном управлении. Суть антикризисного менеджмента - ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе тщательно разработанных альтернативных вариантов управленческих решений. В основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных нововведений во всех областях действий предприятия [4].

Антикризисное управление, как всякое управление вообще, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушения баланса власти.

Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

М. Армстронг рассматривает задачу управления персоналом в условиях кризиса как периодически возникающий режим работы, а именно: «управление кадрами фирмы в кризисных ситуациях – это не более чем хорошее управление в напряженных условиях» [1].

В современных условиях руководители большинства российских предприятий, решая задачу сокращения расходов, вынуждены сокращать персонал и экономить на заработной плате. При этом антикризисные стратегии реализуются в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Однако предприятие может иметь успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе [2]. В связи с этим первоначальные задачи менеджеров компании - развивать и удерживать кадры.

Как правило, работники не включаются в реализацию новых задач до тех пор, пока четко не обозначены цели и приоритеты преобразований, а также положительный эффект от работы по новым правилам. Значительные временные и трудовые затраты руководителей предприятий на адаптацию к новым требованиям рынка в сжатые сроки без адекватного стимулирования исполнителей позволяют предположить наличие индивидуального сопротивления изменениям.

Как правило, сопротивление изменениям возникает и начинает усиливаться через месяц-два после начала преобразований, так как, во-первых, увеличивается нагрузка на управленческую команду и большую часть персонала, что предполагает дополнительный объём работ; во-вторых, начинают проявляться латентные или сознательно скрываемые проблемы предприятия; в-третьих, в период активизации развития отчётливо выявляется соответствие или несоответствие персонала занимаемым должностям, часто обнаруживаются новые лидеры, обостряется борьба позиционных групп за сферы влияния.

Исследование сущности, форм и причин возникновения сопротивления изменениям позволяет предположить, что значительное сопротивление изменениям на сервисном предприятии может быть обусловлено в первую очередь действием следующих факторов [4]:

- персонал испытывает недостаток информации об изменениях;

- при реализации изменений используется авторитарный подход, не предполагающий участия сотрудников в осуществлении перемен;

- участие персонала в изменениях недостаточно мотивируется;

- сотрудники неправильно понимают суть изменений.

Антикризисное управление персоналом должно базироваться на понимании различных моделей изменений, наиболее эффективная разработана К. Левиным и включает три этапа: «размораживание», реализация изменений и «замораживание» [3].

На стадии «размораживания» сотрудники сталкиваются с фактом признания кризисной ситуации и необходимостью перемен. На этом этапе возникает сопротивление персонала, вызванное недостатком информации о проводимых изменениях, неверным толкованием их сути и недоверием к осуществляющим изменения лицам. Даже при отсутствии эффективного управления сопротивлением со временем напряжённость сопротивления несколько спадает в связи с привыканием сотрудников к действиям инициаторов перемен. Новый всплеск сопротивления возникает на стадии перехода к реализации изменений в результате несогласованности действий менеджмента и использования авторитарного стиля управления. Некоторое снижение уровня сопротивления завершается новым пиком, связанным с переходом к стадии «замораживания». Встраивание в повседневную практику новых компетенций, закрепление положительных достижений в деятельности организации, её культуре требуют от персонала дополнительных усилий.

Следует отметить, что стратегии управления человеческими ресурсами в период проведения организационных преобразований, предпринимаемых менеджерами предприятий для выживания в условиях кризиса, имеют отличительные особенности. В зависимости от стадии реализации организационных изменений могут быть предложены две стратегии управления человеческими ресурсами: превентивного профилактирования и преодоления сопротивления.

Стратегию превентивного профилактирования целесообразно осуществлять до возникновения негативной реакции персонала организации, пока сомнения, страх перед неопределенностью, действия неформальных групп не набрали силу. Решение о выборе стратегии преодоления сопротивления осуществляется на основе оценки отношения персонала к изменениям. На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения. Все меры по предупреждению сопротивления можно сгруппировать в четыре блока: информирование о ходе реформ, формирование системы обучения персонала, привлечение персонала к реализации изменений и личное участие руководства.

Таким образом, реализация антикризисных стратегий неизменно вызывает сопротивление сотрудников, что существенно затрудняет проведение преобразований. Формирование стратегий превентивного профилактирования и преодоления сопротивления позволяет значительно повысить эффективность организационных изменений в условиях кризиса.

Библиографический список

1. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами [Текст]: пер. с англ. / М. Армстронг. - М.: ИНФРА-М, 2002.

2. Коротков Э.М. Антикризисное управление. – М.: ИНФРА-М, 2007.

3. Левин К. Теория поля в социальных науках [Текст]: / К. Левин. – М.: Речь: Сенсор, 2000.

4. Кулапина Г.М. Основные направления повышения эффективности управления персоналом в условиях кризиса: монография / Г.М. Кулапина, О.В. Маркова, Е.Н.Корнеева. - Тольятти: ПВГУС, 2010.