Роль инноваций в управление персоналом

Дыбченко Е.И., БС-09-А

Научный руководитель: старший преподаватель Давиденко Э. Н.

Донецкий национальный университет экономики и торговли им. М. Туган-Барановского

Роль инноваций в управление персоналом.

Внедрение новшеств оказывает влияние не только на организационную структуру предприятия, но и на развитие общественных отношений, коммуникационных каналов и др. факторов, влияющих на социальные аспекты.

Целью данной статьи является рассмотрение инноваций в сфере управления. Поскольку нововведение в любой организации часто сталкивается с сопротивлением важно показать от чего зависит интенсивность данного сопротивления и на примере деятельности и внедрения нововведений в Донецкой областной дирекции АО «Райффайзен банк Аваль» показать способы снижения данного сопротивления.

Изучению данного вопроса посвящены работы таких известных учёных как Бабосов А.В., Хигир Б.Ю., Шапиро С.А., Шнайдер Б., Шмитт Н.

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации.

В зависимости от места применения выделяют управленческие нововведения как новые методы работы, используемые аппаратом управления.

Выделим особенности инновационного процесса:

- адресный характер (ориентация на конкретные тактические и стратегические цели организации);

- рискованность (фактор неопределенности результата)

- конфликтность (между старым и новым);

- многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом).

Однако при внедрении инноваций необходимо учитывать факторы мотивации, которые могут как положительно, так и отрицательно влиять на нововведения. Эти факторы представлены в Таблице №1

Факторы, способствующие нововведению	Факторы, препятствующие нововведению
1. Личные интересы работников	1. Личные интересы работников
Увеличение заработной платы в результате нововведения; Расширение прав; Сокращение обязанностей; Улучшение положения и позиций ( в организации и вне её); Улучшение шансов на будущее ( в организации и вне её); Улучшение возможностей для самоутверждения; Полное использование знаний и возможностей; Хорошая информированность (в организации и вне её); Повышение престижа (в организации и вне её); Расширение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)	Уменьшение заработной платы в результате нововведения; Сокращение прав; Расширение обязанностей; Ухудшение положения и позиций ( в организации и вне её); Ухудшение шансов на будущее ( в организации и вне её); Ухудшение возможностей для самоутверждения; Неполное использование знаний и возможностей; Плохая информированность (в организации и вне её); Повышение престижа (в организации и вне её); Сокращение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)
2. Отношения с другими работниками	2. Отношения с другими работниками
Улучшение отношений с руководством в результате нововведения; Улучшение отношений с подчиненными; Улучшение отношений с сотрудниками; Соответствие нововведения сложившимся коллективным нормам, традициям, целям, ценностям.	Ухудшение отношений с руководством в результате нововведения; Ухудшение отношений с подчиненными; Ухудшение отношений с сотрудниками; Несоответствие нововведения сложившимся коллективным нормам, традициям, целям, ценностям.
3. Характер и содержание труда	Характер и содержание труда
Более интересная работа в результате нововведения; Более удобный режим работы в результате нововведения	Менее интересная работа в результате нововведения; Менее удобный режим работы в результате нововведения

Из опроса, проведенного среди работников Донецкой областной дирекции АО «Райффайзен банк Аваль» видно, что 74 % опрошенных недовольны размером своей заработной платы и 14 % затрудняются ответить. 79 % уверены, что уровень заработной платы не соответствует их уровню образования и опыту работы.

Системой стимулирования довольны 50% опрошенных, т.е. низкий уровень заработной платы в какой-то степени компенсирует различные системы стимулирования – это ежеквартальные премии, продвижения по должности, карьерный рост, повышение квалификации, награждения Почетными грамотами, занесение на Доску почета и прочее. 29 % опрошенных уверены, что у них имеются перспективы для карьерного роста.

Еще более благополучными являются обстановка в коллективе и взаимоотношения между руководством и подчиненными. 46 % опрошенных считают обстановку в своем рабочем коллективе теплой, дружеской; 41 % - нормальной рабочей и лишь 13 % ответили, что в их рабочем коллективе каждый сам по себе. Что касается взаимоотношений между руководством и подчиненными, то 79 % считают взаимоотношения нормальными; 14 % - дружескими и 7 % - жесткими, требовательными. Лишь 3 % работников неоднократно подвергались наказанию со стороны руководства.

Комфортно на рабочем месте ощущают себя 66 % опрошенных. Из этого следует, что большинство рабочих мест соответствуют требованиям для эффективного выполнения работы. Рабочие места специалистов, занятых назначением различных видов выплат, оборудованы необходимой техникой; в кабинете созданы все условия для нормальной работы персонала, рабочие места банковских работников обставлены мебелью и компьютерной, копировальной техникой, сейфами, шкафами для хранения клиентской документации в соответствии с требованиями банковской безопасности.

Таким образом, по результатам анкетирования можно сделать вывод, что наиболее благополучными мотивирующими факторами общественной работы банковской направленности являются: теплая, дружеская обстановка в коллективе, взаимоотношения между руководством и подчиненными, комфортные рабочие места. Эти факторы в некоторой степени компенсируют низкий уровень заработной платы работников. Также помогает дополнительное стимулирование: премии, продвижение в должности, награды, карьерный рост и др.

Низкий уровень заработной платы отметили все работники отделов как самый значительный антимотив в работе. Также существенными антимотивами в работе являются отсутствие перспектив роста, отсутствие уверенности в стабильности своего положения. Из-за бесконечных реформ в стране, работники отметили неудовлетворенность результатами работы при любых личных условиях в сложившейся обстановке в стране. По этим же причинам в определенные сроки отделению приходится выполнять высокий объем работы в ограниченный срок, что также негативно сказывается на желании работать. Важным антимотивом отмечено отсутствие системы оценки работы. Оценка каждого специалиста по результатам выполненной работы послужило бы стимулом к качественному выполнению обязанностей.

Итак, для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят работники, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Руководители вынуждены считаться с индивидуальными особенностями работников, «улавливая» их мотивы и антимотивы.

Совершенствование системы мотивации, как одного их подходов современных методов управления персоналом, должна являться гарантом стабильности и честного, открытого отношения к сотрудникам. А именно – строгое соблюдение трудового законодательства, регулярная выплата заработной платы должны проводиться собрания по обсуждению проблем в работе и пути выхода из них. Скучная, монотонная работа, однообразие применяемых навыков, рутина, конечно, не вызовут особого желания стремиться к лучшим показателям. Для этого необходимо организовать процесс так, чтобы не оставался шанс «скучать». Выполнение разных функций в работе мотивирует сотрудников сильнее, чем исполнение работы в течение всего дня.

В работе отсутствие обратной связи, недоведение информации до подчиненных снижают трудовую мотивацию, как одного из подходов современных методов управления персоналом. Она идет на убыль даже у самых лояльных и эффективных сотрудников. Необходима практика взаимодействия руководителей с подчиненными.

Постановка ясных целей для сотрудников позволяет осознать, какой объем работы, в какие сроки и в какой форме необходимо выполнить.

При создании организационной структуры наиболее существенными являются: уровень подготовки, способность к командной работе, тип управленческой роли, тип организационной культуры.

Исходя из проведённого исследования, можно сделать следующие выводы.

В современных условиях принципы кадровой политики в системе банковского управления, современные методы управления персоналом должны быть полностью сориентированы на профессионализм и ответственность банковских работников, а сама кадровая политика должна включать систему механизмов мотивации и социальной защиты персонала. Ошибочно сводить кадровое обеспечение банковской службы только к подбору и расстановке кадров. Кадровое обеспечение, будучи одной из главных целей государственной кадровой политики, должно включать в себя разносторонний комплекс мероприятий (организационных, экономических, образовательных, социально-психологических) на различных этапах кадровой деятельности: от формирования резерва и отбора на должности до стимулирования эффективного труда служащих, профессионального продвижения и освобождения от должности.

В целом исследование доказывает необходимость научного подхода к формированию системы современных методов управления персоналом, кадрового обеспечения банков. Это демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что современные методы управления персоналом, система кадрового обеспечения банка нуждается в дальнейшем, еще более глубоком рассмотрении и более серьезном внимании к ней украинских руководителей-практиков.

Литература

1.Бабосов «Социология управления», Минск -2000г

2.Рiчний звiт «Райффайзен Банк Аваль» 2011, 2010

3.Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - Х., 2009. - 624 с.

4.Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. - Издание 2-е, дополненное и переработанное. - К.: Управление персоналом, 2008. - 84с.

5.Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2011. - 224 с.

6.Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. Издание 2-е, дополненное и переработанное. - М.: Управление персоналом, 2009. - 98с.