Экономические науки/10.Экономика предприятия
Івано-Франківський національний технічний університет нафти і газу
Сутність та завдання
антикризового управління на підприємстві
Кризові явища, що час від часу відбуваються в
державах або діяльності будь-якої іншої соціально-економічної системи, в тому
числі і підприємств та організацій, провокують підвищену увагу до питання антикризового
управління, яка інколи суттєво згасає паралельно з самою кризою. Такий стан
речей може призводити до порушення безперервності досліджень даного питання,
недостатньої системності досліджень та низької практичності їх результатів [1].
З огляду на це, набуває актуальності
питання визначення мети та
завдань антикризового управління на підприємстві.
Для вирішення
зазначеного питання визначимо сутність поняття “антикризове управління”. Як пише Є. А. Іванова, антикризове управління фірмою
починається з моменту зародження підприємницької ідеї її створення, адже саме
тоді ініціатор має усвідомити потенційні можливості й загрози, що можуть
постати перед підприємством в процесі його діяльності [2, 111]. Однак, для
успішного функціонування, цей процес має бути постійним і спиратися на
прогресивні технології прийняття рішень.
Як зазначає російський вчений В. В. Пилипчук,
антикризове управління включає сім основних підсистем: 1) підсистема
діагностики та прогнозування фінансового стану; 2) підсистема маркетингу, що
включає в себе розробку антикризової маркетингової стратегії і тактики; 3) підсистема
антикризової інвестиційної політики, яка включає в себе розробку ефективної
інвестиційної програми; 4) підсистема управління персоналом; 5) підсистема
виробничого менеджменту, яка охоплює управління техніко-технологічною стороною;
6) підсистема фінансово-економічного менеджменту, яка охоплює управління
фінансовими ресурсами та грошовими потоками; 7) підсистема
організаційно-управлінських заходів з ліквідації підприємства [3, 30-31].
На думку Е. М. Короткова, вся
сукупність проблем антикризового управління представити у вигляді чотирьох
груп:
1) проблеми розпізнавання передкризових
ситуацій;
2) проблеми, пов’язані з ключовими сферами функціонування
організації, передусім це методологічні проблеми її життєдіяльності;
3) проблеми прогнозування криз та варіанти
поведінки соціально-економічної системи під час кризи, проблеми пошуку
необхідної інформації та розробки управлінських рішень;
4) проблеми конфліктології та селекції персоналу,
які завжди супроводжують кризові ситуації [4, 129-130].
Підсумовуючи викладене дослідження сутності
антикризового управління, погодимося з думкою вітчизняного науковця В. В. Шпачука,
що в вузькому розумінні антикризове управління представляє собою систему
запобігання, упередження, управління, подолання кризи. Повністю розкрити
сутність антикризового управління можливо тільки за умови визначення його як
багатогранного явища, зважаючи на широке та різнопланове коло питань, які воно охоплює.
Так, у широкому розумінні, антикризове управління – це управлінська система,
заснована на стратегічних засадах і спрямована на підтримання стійкого,
стабільного стану будь-якої соціально-економічної системи протягом всього
періоду її функціонування, що має комплексний характер, здатна швидко
адаптовуватись та змінюватись залежно від зовнішніх умов, оточуючого середовища
[1].
Визначаючи завдання антикризового управління, відомий
американський економіст П. Друкер виділяє три основні його постулати:
1) існуючий бізнес повинен бути ефективним;
2) його потенціал має бути визначено й реалізовано;
3) його слід перетворити на інший бізнес, який відповідає
мінливим завданням майбутнього [2, 90].
Базуючись на співвідношенні моменту початку антикризових
дій та моменту, коли накопичені дані з високим ступенем ймовірності, свідчать
про те, що погіршення результатів діяльності фірми стало незворотним і
необхідно вживати спеціальні контрзаходи, А. П. Градов виділяє 3
варіанти поведінки керівництва фірми при зіткненні з можливою загрозою:
1) Реактивне управління, що характерне для великих фірм, які мають
багаторічний досвід успішної діяльності. Для таких підприємств часто переконливих
даних виявляється недостатньо для того, щоб з їх боку відбулася швидка реакція.
В таких випадках початок реакції запізнюється відносно моменту раціонального
початку дій. Саме у випадку реактивного управління фірма зазнає найбільших
збитків.
2) Активне управління є характерним для невеликих фірм, які хоча й
не приділяють достатньої уваги вивченню зовнішнього середовища та
прогнозуванню, але завдяки енергійності своїх керівників реагують в момент
початку раціональних дій. Як тільки надходить інформація про те, що зниження
результативності не може бути наслідком нормальних коливань, керівництво підприємства
вдається до необхідних дій.
3) Планове управління пов’язане з використанням
неекстраполятивного прогнозування розвитку, структурного економічного
прогнозування, сценаріїв, що безпосередньо спрямовані на виявлення можливих
змін та потенційних загроз. Такі прогнози дають фірмі можливість вжити
превентивні заходи ще до початку події, завдяки цьому й досягається мінімізація
збитків від негативного явища. Якщо за реактивного і, в меншій мірі, активного
управління, вживаються переважно оперативні превентивні дії (зниження цін на
продукцію, заміна застарілого обладнання, обмеження найму робочої сили тощо),
то для планового управління характерним є застосування стратегічних заходів
(проникнення у нові сфери бізнесу, зміна виробничої спеціалізації фірми, її суттєва
реорганізація тощо) [2, 83-93; 5].
Для кожного з наведених трьох варіантів
поведінки керівництва можна виділити окрему мету антикризового управління:
1) при реактивному
управлінні метою є подолання кризи та її негативних наслідків або
забезпечення проведення процедури банкрутства;
2) при активному управлінні
метою є подолання
чи недопущення кризи при появі її симптомів;
3) при плановому управлінні
метою є забезпечення
стійкого безкризового розвитку підприємства.
Адаптаційні можливості підприємства, його місце на ринку
визначають вибір того чи іншого варіанту поведінки при загрозі негативного
впливу певного явища. На жаль, як доводить А. І. Дмитренко [5], більшість
національних підприємств, навіть і високодинамічних галузей, все ще
використовують реактивний тип управління, що пояснюється матеріальною
неспроможністю здійснення постійного процесу моніторингу внутрішнього й
зовнішнього середовища, дефіцитом кваліфікованих кадрів у галузі моніторингу,
прогнозування та розробки стратегії, небажанням керівництва впроваджувати
прогресивні технології прийняття рішень у своїй компанії.
Література
1.
Шпачук В.В.
Сутність терміну “антикризове управління” [Електронний ресурс] / В.В. Шпачук
// Науковий вісник Академії муніципального управління, серія “Управління”. – №1. – 2011.
– Режим доступу:
Http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Nvamu_upravl/2011_1/27.pdf
2. Стратегия и тактика антикризисного
управления фирмой / Под общ. ред. проф., д.э.н. А.П. Градова и проф., д.э.н.
Б.И. Кузина. – СПб.: Специальная литература, 1996. – 510 с.
3. Пилипчук В.В. Антикризисное управление /
В.В. Пилипчук. – Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2003. – 123 с.
4. Антикризисное управление: Учебник / Под
ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 432 с.
5. Дмитренко А.І. Сучасні аспекти
класифікації та причин банкрутства / А. І. Дмитренко // Стратегія
економічного розвитку України: Наук. зб. – Вип. 2(9). – К.: КНЕУ. – 2002. – С.
505-510.