Управление процессом  стабилизации персонала предприятия  железнодорожного транспорта

Экономические науки / 5Управление трудовыми ресурсами

К.э.н. Герасимова Е.А., к.э.н. Додорина И. В., к.э.н. Синяева Л.П. ,

Самарский государственный университет путей сообщения

Управление процессом стабилизации персонала предприятия железнодорожного транспорта

Управление процессом стабилизации персонала предприятия состоит из нескольких этапов: 1.Анализ динамики и причин увольнения работников предприятия. 2. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров. 3. Определение приоритетных подходов к управлению стабилизацией кадров. Рассмотрим каждый из них на примере конкретного предприятия.

1.Анализ динамики и причин увольнения работников предприятия

Персонал любого предприятия представлен его кадрами. Управление персоналом предполагает организацию кадровых процессов, начиная с отбора и найма кадров, заканчивая их увольнением. Интенсивность этих процессов прямо зависит от интенсивности процессов обновления персонала предприятия. Управление процессами движения и текучести кадров является одним из элементов управления предприятием [3].

Движение кадров на предприятии, представляет собой не хаотичное перемещение персонала из одного структурного подразделения в другое, а носит четко упорядоченную и регламентированную законном динамику [4], Поэтому, каждый управляющий должен не только, хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться, усовершенствовать, улучшить управление им, не нарушая установленных законодательством норм [5].

Основой управления стабилизацией персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий. Знание, например, закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений, во-вторых, находить пути снижения текучести кадров [2],[1].

Изучение текучести кадров осуществляется в двух направлениях:

1) создание общего социально-демографического портрета увольняющихся (пол, возраст, образование, семейное положение, количество детей, стаж работы, заработная плата и др.);

2) изучение причин увольнения (например, неудовлетворенность работой, т.е. работа не по специальности, условиями или режимом труда, заработком, социальными условиями, отсутствие перспектив роста, плохие отношения с руководством или коллегами и др.).

Для управления процессами текучести кадров большое значение имеет сбор и анализ информации о работнике [6 ].

В первую очередь собираются сведения об общем числе уволившихся работников, а также их структуре по социально демографическим характеристикам. Затем данные о текучести кадров группируются по профессиям, подразделениям, должностям, причинам увольнения,. Углубленный анализ проводится один раз в год, а количественная оценка по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поскольку работники часто сами не всегда точно знают причины увольнения, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Информация, полученная из них, дополняется изучением ситуации на месте и может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития персонала и организации в целом.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на потенциальную текучесть, обусловленную скрытой неудовлетворенностью трудом. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся работников и причинам их увольнения.

На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести как отношение числа работников, выразивших желание уволиться, к числу опрошенных.

Анализируя причины увольнения новичков, можно уточнить данные о рабочих местах с низкой закрепляемостью работников, а также оценить работу наставников. Сопоставляя профили рабочих мест с объективными характеристиками работников, можно выделить как наиболее проблемные участки для стабилизации работников, так и типы работников, оптимально соответствующих по своим личностным характеристикам тому или другому рабочему месту.

Главными целями заключительной процедуры анализа увольняющихся работников является анализ «узких» мест в организации и (при необходимости) оказание влияния на решение работника об увольнении.

Движение и текучесть - конкретные процессы проходящие в организации, характеризующие перемещения работников как внутри, так и за пределы предприятия. В данной работе изучены процессы, связанные с перемещением работников за пределы предприятия, т.е. те процессы, которые принято называть движением и текучестью кадров, к которым относятся: прием и увольнение персонала по различным причинам.

Целью исследования - является определение основных направлений совершенствования управления стабилизацией персонала на основе анализа динамики и причин текучести кадров на предприятии. Одним из основных элементов движения кадров на предприятии, является текучесть кадров. На нее приходится до 2/3 увольнения работников[ 10].

Проблема оптимизации движения и текучести кадров относится к числу «вечных». Потому, что текучесть кадров явление сложное, неоднозначное.

Текучесть кадров есть форма движения рабочей силы, подчиненная объективному экономическому закону перемены труда[4].

На уровне предприятия она вызывается двумя причинами:

-1. неудовлетворенностью работника условиями его трудовой деятельности на данном предприятии, а также условиями личной жизни и быта;

- 2. неудовлетворенностью предприятия работником с точки зрения его квалификации, трудовой дисциплины или поведения в коллективе.

С точки зрения менеджера по персоналу, текучесть кадров является неоценимым показателем состояния дел в организации и анализ причин, вызывающих текучесть кадров дает, возможность определить, так называемые, болевые точки, в управлении персоналом, и наметить основные пути по совершенствованию процессов работы с кадрами.

В данном случае принята точка зрения, что в основу определения процесса текучести кадров должен быть положен лишь одна ее отличительная черта,– неорганизованность, стихийность перемещения работников [ 1. 2].

В качестве объекта исследования было рассмотрено одно из подразделений Куйбышевской железной дороги.

Анализ текучести кадров на предприятии проводился за период 2010 -2011 годы. Методы и источники информации для изучения процессов мобильности персонала были применены в соответствии с изученной теорией. [2. 5. 6, 9 ]

В соответствие с требованиями теории изучалась динамика и причины увольнения работников. Данные процессы исследовались по категориям персонала, по половозрастной структуре кадров. Особое внимание уделялось структуре причин выбытия персонала. Общая характеристика процессов движения и текучести кадров на предприятии представлена в табл.1.

Таблица 1

Динамика движения и текучести кадров 2010-2011 г.г.

Показатели

2010 г.

2011 г.

Движение кадров, в т.ч.

0,35

0,29

К-т прибытия.

0,09

0,15

К-т выбытия.

0,26

0,14

К-т обновления.

0,36

0,29

К-т текучести

0,13

0,04

Из данной таблицы видно, что движение кадров в организации, измеряемое коэффициентами прибытия, выбытия и обновления с 2010 г. по 2011 год снижаются. Первые расчеты показывают, что все процессы, характеризующие перемещение персонала имеют тенденцию к понижению. Для более детального анализа, проведем оценку процессов перемещения по категориям персонала (табл.2. и 3) В 2010 году общая текучесть кадров составила 12,6%, текучесть кадров среди руководителей - нулевая, среди служащих составила максимальный показатель -22,2%. Из 66 человек, уволенных с предприятия, 32 человека уволено по причине текучести, что составило 48,5% от всех уволенных.

Таблица 2.

Характеристика причин движения и текучести кадров по категориям персонала за 2010 . чел, %

Показатели

Всего

Руководи-тели

Специалисты

Служащие

Рабочие

Абсолютные показатели (%% структура причин увольнения)

Принято

Уволено всего

Уволено по причинам, включенным в текучесть кадров, в т.ч.

48,5%

43,7%

83,3%

42,8%

-по собственному желанию

43,8%

14,3%

30%,

66,7%

-из-за неудовлетворенности з/платой

53,1%

85,7%

70,0%

26,7%

-за нарушения трудовой дисциплины

3,1%

6,6%

Численность (ср. списочная)

253,5

93,5

Коэффициент обновления кадров по подразделению составил 0,36, наибольший коэффициент обновления падает на рабочих и служащих, соответственно 0,55 и 0,38. В следующем году движение и текучесть кадров характеризовали следующие значения (табл..3)

Текучесть кадров на предприятии за 2011 год составила 4,27%. Максимальная текучесть кадров по предприятию наблюдается лишь среди рабочих - 8,05%. Из 32 человек, уволенных с предприятия, 10 человек уволено по причинам, включенным в текучесть, что составило 31,3% от всех уволенных. Коэффициент обновления кадров по предприятию составил 0,29. Максимальный коэффициент обновления составил 0,48 - рабочие, по служащим - 0,28 и минимальный по руководителям - 0,06.

Таблица 3

Характеристика причин движения и текучести кадров по категориям персонала в 2011, чел,%%

Показатели

Всего

Руководители

Специалисты

Служа

щие

Рабочие

Принято

Уволено всего

Уволено по причине текучести кадров, чел т.ч.

31,2

22,2%

16,7%

43,%

по собственному желанию, чел

100%

неудовлетворенность з/платой, чел

70%

100,0%

85,7

за нарушения трудовой дисциплины, чел

10%

14,3

Численность средне списочная, чел

234

Относительные показатели

Движение кадров, в т.ч. числе:

0,29

0,06

0,14

0,28

0,48

К прибытия.

0,15

0,04

0,13

0,3

К выбытия.

0,14

0,06

0,10

0,15

0,18

К обновления.

0,29

0,06

0,15

0,28

0,48

К тек.

0,04

0,02

0,025

0,08

Следующим этапом анализа явилась характеристика масштабов движения кадров по категориям персонала и профессиям. (табл. 4 )

Очевидно, что наибольшей активностью перемещения отличаются рабочие кадры. Они составляют в среднем 50% от числа уволившихся по причинам текучести. Причем, увольняются как осмотрщики вагонов, так и слесари ремонтники. Последние увольняются по причине низкой заработной платы и переходят на другие предприятия. При анализе причин увольнения обращает внимание практическое отсутствие за весь исследуемый период увольнений работников за нарушения трудовой дисциплины. Можно предположить, что на данном предприятии либо работают чрезвычайно дисциплинированные работники, либо полностью отсутствует контроль за исполнением дисциплины.

Таблица 4

Характеристика движения и текучести кадров по категориям персонала и профессиям 2010 –2011 г.

Показатели

2010г.

2011г.

Уволено всего

В т.ч. по причинам, включенным в текучесть кадров

Руководители

Специалисты

- Механик

- Экономист

Служащие, в т.ч.

- Оператор

- Диспетчер

- Кассир

Рабочие в т.ч.

-Осмотрщики вагонов

-Слесари - ремонтники

Прочие

Но наблюдение показало, что при увольнении работников существует практика оформления увольнения нарушителей как уходящих по собственному желанию.

Показатели текучести кадров находятся в тесной зависимости от социально - демографических характеристик работников. Так уровень образования работника, его стаж и уровень оплаты труда прямо влияет на текучесть кадров.

На основании анализа выделены основные тенденции процесса высвобождения рабочей силы.

Итак, по результатам исследования определилось, что:

- уволенные по причине текучести составили 47,4% от всех уволенных;

- текучесть кадров преобладает у рабочих, - среди специалистов выделить ту или иную должность невозможно, отток происходит из-за неудовлетворения заработной платой, увольняется в основном молодежь, так же как и у рабочих;

- среди служащих, уволенных по причине текучести, лидируют диспетчеры, которые увольняются из-за неудовлетворенности заработной платой и режимом работы;

Социально-демографическая характеристика уволенных работников по причинам текучести имеет следующую структуру:

- мужчины увольняются гораздо чаще, чем женщины;

- в младших возрастных группах наиболее высокий уровень текучести.

Как уже было сказано, увольнение работников является для руководителя показателем состояния дел на предприятии. Удовлетворенность или неудовлетворенность работника содержанием и социальными факторами труда находит отражение в показателях текучести кадров.

Поскольку в рыночной экономике одним из базовых оснований является свобода выбора человеком места своей работы, то частота увольнений персонала, с целью более полного удовлетворения потребностей, может, помимо всего прочего, отражать уровень удовлетворения его социальных потребностей на предприятии.

Несмотря на незначительный, на первый взгляд, уровень показателей текучести кадров, этот процесс приносит значительные потери для предприятия.

2. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров

Необходимость регулирования процесса текучести кадров обусловлена его влиянием на развитие трудового потенциала предприятия и, соответственно, на рост эффективности производства. Даже самые лучшие программы обучения и адаптации персонала будут не эффективны в условиях постоянной сменяемости работников предприятия.

Известно, что нормальный уровень текучести кадров - в пределах 3 - 5% от численности персонала, свыше 5% - вызывает значительные экономические потери.[18 ] В последнем случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров.

В качестве примера, дан расчет приблизительных затрат на замещение должности выбывшего работника [9] (таблица 5).

Таблица 5

Затраты на замещение работника

(Почасовая ставка оплаты – 300 руб.)

Элементы затрат	Проявление		Затраты, руб
1	2		3
Увольнение
1. Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению	5%-ное снижение в течение 3 мес.: 4-дневное отсутствие		18960
2. Время, потерянное при обслуживании увольнения	3 ч. времени увольняющегося, 3 ч. Других		1800
3. Время на собеседование интервьюеров	30 мин. руководителя отдела (620 руб. в час), 30 мин. Специалиста		480
4. Время на собеседование увольняющегося	1 ч.		330
5. Резюмирование собеседования	30 мин. руководителя отдела, 30 мин. секретаря, 30 мин. специалиста		600
6. Документальное оформление	30 мин. конторского персонала		150
7. Снижение трудовой напряженности среди коллег	5%- ное снижение производительности труда 9 человек в течение 1-й недели		5880
Итого:			28260
Вакантная должность(3 недели)
1		2	3
1. Снижение объемов производства		Еженедельные потери эквивалентны 16 ч.	15720
2. Выплата сверхурочных		1/3 работы выполнялась работниками с нормируемым рабочим днем (по 432 руб. в час), остальные 2/3 работы – без оплаты	17280
Итого:			33000
Наем нового работника
1. Подача объявления		Одно в местной газете	3300
2. Брошюры (для ознакомления с организацией)		Комплект	150
Продолжение табл.5
3. Комиссионное вознаграждение фирме по подбору персонала		22% годового оклада одного работника (за каждых 5 нанятых)	29940
4. Проверка рекомендаций		45 мин.	210
5. Собеседование		12 ч. 45 мин. по средней ставке, 45 мин. по ставке руководителя	4050
6. Оформление личного дела		3 ч.	870
7. Оформление документации с использованием ЭВМ (внесение в платежную ведомость и другие документы)		15 мин.	60
8. Расходы отдела человеческих ресурсов		17ч.	4890
Итого:			43470
Обучение
1. Формальное обучение		15ч. Семинар с 5-ю слушателями по ставке 300 руб. в час, 15 часов работника	9450
2. Обучение на рабочем месте		20 ч. руководителя, 20 часов помощника, 20 ч. Коллег	26070
3. Более низкая производительность труда		80% от нормативной в течение 2 месяцев	22680
4. Исправление допущенных ошибок		20 ч. – исправление финансовых документов, 4 ч. машинного времени (2700 руб. в час)	17340
Итого:			75510
Всего:			180240

В таблице 5 можно видеть предположительный размер затрат, с которыми сталкивается предприятие, во время и после увольнения работника. Подсчитано, что после того, как работник принимает решение об увольнении, производительность его труда снижается примерно на 30%. Для поиска нового работника предприятие подает объявление или пользуется услугами рекрутинговых агентств. Адаптация нового работника сопровождается затратами на его обучение и низкой производительностью труда (на 30% ниже нормы) в течение первого месяца работы. В результате можно видеть, что замещение работника влечет за собой существенные финансовые потери для предприятия (в нашем случае - в размере 180240 рублей).

Решение многих проблем по сокращению излишней текучести зависят от самих предприятий. Предлагаемый порядок деятельности, прежде всего, рассчитан на собственные силы кадровой службы любой фирмы и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы. Однако, с развитием рекрутерских услуг на рынках труда для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение проблемы текучести кадров можно переложить на специализированные кадровые агентства.

Управление движением рабочей силы является составной частью, определенной подсистемой целостной системы управления персоналом[11]. Важным элементом этой подсистемы является работа по закреплению кадров.

Чтобы быть достаточно эффективной, она должна носить системный, непрерывный характер, вестись на всех стадиях кругооборота рабочей силы, обеспечивать комплексное решение социальных и экономических вопросов.

Кругооборот рабочей силы включает несколько последовательных стадий: прием на работу, функционирование, увольнение, циркуляцию в, период перемещения между предприятиями, прием на новое место работы. Соответственно можно выделить три группы рабочей силы: потенциальную, функционирующую и циркулирующую.

Первая группа - молодежь, готовящаяся к участию в общественном производстве, а также та часть циркулирующей рабочей силы, которая намерена поступить на работу на данное предприятие, в данную отрасль. Вторая группа - работники предприятий и организаций, занятые в производственном процессе.

Третья группа - это работники, уволившиеся с прежнего места работы и, находящиеся в стадии перемещения к новому месту приложения своих сил и способностей.

Для успешности работы по сокращению текучести кадров ее необходимо вести с каждой из перечисленных групп рабочей силы. Эта работа должна представлять собой систему мер по комплектованию, подготовке, воспитанию, рациональной расстановке и перемещению кадров, созданию благоприятных условии для их жизни, работы, всестороннего профессионального и культурного развития [12,13].

Основные предпосылки низкой закрепляемости и высокой текучести этой категории рабочих заложены в недостаточном внимании к принятым работникам со стороны администрации предприятий, их плохой информированности друг о друге. Нужна программа адаптации вновь принятых работников [13].

Смена места работы является для рабочего одним из путей удовлетворения определенных жизненных потребностей, средством решения тех вопросов, которые представляются ему на данном этапе первоочередными - улучшение материального положения или жилищных условий, приобретение интересующей его профессии или повышение квалификации, изменение характера и условий труда, приобретение возможности сочетать работу с учебой и т.п. И от того, в какой мере рабочий сможет реализовать свои планы на новом месте работы, в решающей степени зависит его закрепляемость на данном предприятии.

Изучение практики приема на работу свидетельствует о том, что отделы кадров, как правило, не обращают особого внимания на причины увольнения работников с предыдущего места работы, не выясняют, какие надежды связывают поступающие со сменой предприятия. Рабочие зачастую не получают достоверной и исчерпывающей информации об условиях и содержании труда, перспективах профессионального роста, возможностях удовлетворения тех или иных потребностей на данном предприятии. В результате - разочарование, неудовлетворенность, поиски нового места работы.

Американские специалисты по кадрам считают, что для фирмы выгоднее затратить больше усилий на поиски нужных работников, которые с самого начала могут представить себе все плюсы и минусы будущей работы и примут предложенные условия, чем пытаться удержать на производстве тех, кто, проработав недолго, разочарованы в своих ожиданиях.

В системе мер, проводимых предприятиями по оптимизации текучести, должна быть усилена роль аналитической работы: исследования социально-демографического состава работников (по полу, возрасту, образованию, профессиям, квалификации, стажу работы и т.п.) как одного из факторов мобильности и систематического анализа его изменений; изучения на основе периодических опросов удовлетворенности работников своей, профессией, выполняемой работой, условиями организации и оплаты труда, жилищными и культурно-бытовыми условиями, взаимоотношениями в коллективе; выявления и анализа так называемой потенциальной текучести и др.[1.] [13]

Большое значение для сокращения текучести имеет разработка и реализация планов внутрифирменного перемещения работников, в первую очередь молодых, с целью их профессионально - квалификационного роста и передвижения с малосодержательных на квалифицированные и перспективные виды работ. Внутрипроизводственное продвижение - одно из средств сокращения текучести кадров[13].

Конкретными формами профессионального продвижения работников являются:

- владение смежными операциями и профессиями с установлением доплат за профессиональное мастерство;

- повышение квалификации с установлением более высокого тарифного разряда;

- перевод на другое рабочее место по прежней или новой специальности с лучшими условиями труда;

- перевод с монотонных, малоквалифицированных работ на профессии квалифицированного труда;

Воспитание у рабочих чувства хозяина производства, ответственности за результаты всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, разъяснение им экономических юридических и социальных аспектов деятельности.

Решение задачи сокращения текучести кадров требует комплексного подхода, умелого использования организационно - технических, психологических, социальных и экономических рычагов. В числе последних немаловажная роль принадлежит совершенствованию организации оплаты труда и материального стимулирования работников. Решение этой задачи должно осуществляться путем:

- дальнейшего совершенствования организации заработной платы с целью ее наиболее полного соответствия требованиям рынка;

- введения дополнительных стимулов закрепления кадров и увеличения стажа их работы;

- разработки действенных средств материального поощрения руководящих работников, обеспечивающих сокращение текучести и высокий уровень стабильности в производственных коллективах.

Вместе с тем сокращению текучести кадров может способствовать и дополнительное материальное стимулирование повышения непрерывного стажа работы на предприятии или по специальности. Для стабилизации текучести кадров требуется определенная работа:

- во-первых - увеличение заработной платы рабочих;

- во-вторых - проводить работу среди молодых специалистов по дальнейшему их продвижению по служебной лестнице;

- в-третьих - готовить заранее смену из числа работающих на данном предприятии, что придаст ощущение преемственности в работе;

- в-четвертых - осуществлять прием на высвобождаемые должности, предпочтительно профессионально подготовленных работников, сознательно выбравших профессию;

- при приеме на работу с кандидатом проводить определенную работу, а именно: знакомство с традициями фирмы, определять перспективы карьерного роста, возможности дальнейшего обучения и т.д. Реализация намеченных путей станет действующим направлением по управлению персоналом и приведет к стабилизации кадров.

3. Совершенствование системы управления стабилизацией кадров

Социально-экономическая обстановка, соответствующая переходу к рынку, создает новые условия в деятельности предприятий и предъявляет новые требования к рабочей силе.

Традиционно, социально-экономический подход к решению проблемы снижения профессиональной мобильности предусматривает выявление размера динамики текучести кадров (увольнений работников) и последующая разработка направлений по сокращению этих процессов.

Недостатки этого подхода заключаются в том, что работа с процессом начинается тогда, когда проблема не только появилась, но уже разрешается и, как правило, остановить работника, принявшего решение уволиться, затруднительно.

3. Определение приоритетных подходов к управлению стабилизацией кадров

Целесообразно изменить подход к решению этой проблемы:

Во-первых, текучесть кадров не однозначно отрицательное явление, так как трудовая мобильность есть способ развития персонала. Покидая рабочее место, работник может лучше реализовать свой потенциал.

Во-вторых, движение кадров позволяет предприятию использовать внутренний рынок для замещения вакантных должностей.

В рамках управления персоналом существуют программы управления карьерой, профессиональным продвижением работников. Реализация этих программ предполагает трудовые перемещения внутри предприятия либо за его пределы.

В своем исследовании мы попытались обосновать новый подход к решению проблемы оптимизации профессиональной мобильности.

В современных условиях необходимым является перенос акцента в решении проблемы на процесс первоначального формирования потенциально стабильных кадров (См. рис. 3.1).

Данный подход включает два основных направления:

1. Подбор персонала 2. Удержание персонала

Подбор персонала. Суть его в том, что необходимо подбирать людей, ориентированных на работу в данной организации и по данной специальности. Набирать «своих» людей предпочтительно из профильных учебных заведений, из числа членов семей работников предприятия.

Рис. 1 Отличие нового подхода от традиционных подходов по оптимизации движения кадров.

Предприятие должно предоставлять потенциальному работнику максимально открытую информацию о том, какие функции будет выполнять человек, желающий работать по данной специальности. У кандидата необходимо сформировать адекватные ожидания относительно будущей работы, выяснить, как он представляет эту работу, какие, по его мнению трудности его ожидают, определить кто и как ему будет помогать на этапе вхождения в должность, - чтобы человек принял осознанное решение и не пожалел об этом впоследствии.

Удержание персонала. Суть его в том, что заинтересовать «нужного» сотрудника можно по-разному: повышением заработной платы, дополнительным бонусом или социальным пакетом.

Большинство российских руководителей считают, успешной борьбе с текучестью кадров способствует только повышение заработной платы.

На такое отношение к проблеме удержания персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора.

Конечно, повышать заработную плату необходимо, но делать это следует рационально, иначе это не принесет существенных результатов[7].

Общая рекомендация состоит в следующем: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15-20% до 40-50% оклада работника.

Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение удовлетворенности работника от повышения заработной платы проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например, в 2 раза.

Высокий эффект от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствуют у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья.

Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.

В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять, как минимум, из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

Если материальное стимулирование позволяет удержать востребованного рынком работника в компании на год-два, то хороший социальный пакет способен «привязать» сотрудника к предприятию на более длительный срок.

Социальный пакет может включать:

- дополнительное медицинское обслуживание и страхование жизни;

- образовательные программы;

- дотацию на отдых, проезд, бесплатное питание (иногда даже трехразовое);

- предоставление машины, мобильного телефона;

- оплату детских садов и яслей, тренажерных залов и бассейнов;

- негосударственное пенсионное страхование;

- а также дополнительные дни отпуска к положенному по Трудовому кодексу РФ 28-дневному отпуску.

Данный подход к решению проблемы оптимизации профессиональной мобильности позволит обеспечить эффективное управление процессом её развития на предприятии, функционирующем в современной среде.

Литература

1. Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров // Маркетинг. – 2006. - № 2. – с.39-43

2. Голубков Е.П. Анализ текучести кадров на предприятии // Менеджмент в России. – 2006.- №4. – с.23-29.

3. Долбунов А. А. Текучесть кадров - основная проблема предприятий// Маркетинг. – 2006. - № 12. – с.57-64

4. Движение рабочих кадров на промышленных предприятиях (теоретические и методологические вопросы анализа текучести). Под ред. Е.Г. Антосенкова. М., «Экономика», 1974.

5. Сарабский А,А. Регулирование текучести кадров как показатель уровня адаптации системы управления персоналом предприятия к рынку. - Известия Академии Труда и занятости, 2002, №3, с.74.

6. Скавитин А.В. Методологические подходы к управлению текучестью кадров», группа компаний «Баланс» http//balans.ru.

7. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента : Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие., М. ИНФРА-М, 2006.

8. Экономико – правовая библиотека http://vuzlib.net/beta3/html/1/5443/

9. Экономика труда (социально-трудовые отношения): Учебное пособие/ под ред. Волгина Н.А., Одегова Ю.Г., 2003, с.598.

10. Текучесть кадров: диагноз или симптом? Журнал "Справочник по управлению персоналом" №10, октябрь 2006 г.

11. Целевые показатели работы HR-службы при управлении кадровым резервом. Журнал «Справочник по управлению персоналом», номер 11-2008г.

12. Кадровая политика в новых демографических условиях.
Журнал «Справочник по управлению персоналом», номер 9-2006г.

13. Социальная и кадровая политика. Журнал «Железнодорожный транспорт», № 5, 2010г.