Шушкин Михаил Александрович
Национальный
исследовательский университет "Высшая школа экономики" –
Нижегородский филиал
Российский
автопром: проблемы и стратегические альтернативы
На настоящий момент автосборочные
производства и предприятия, выпускающие автомобильные компоненты создают
порядка 1% ВВП страны и обеспечивают около 400 тыс. рабочих мест. Более того,
производство автомобильной техники осуществляется в тесной кооперации с
предприятиями электротехнической, металлургической, химической, легкой и других
отраслей промышленности. Благодаря мультипликативному эффекту, автомобилестроение
обеспечивает в смежных отраслях 4,5 млн. человек[1].
Таким образом, эффективное развитие российского автопромы, имеет важное не
только экономическое, но и социальное значение.
В тоже время, несмотря на
значительный рост внутреннего автомобильного рынка, доля российских
производителей на нем неуклонно снижается, начиная с середины 90 – х годов XX
века. Что бы исправить ситуацию, Правительством РФ была разработана «Стратегия развития
автомобилестроительной промышленности РФ до 2020г.» в которой поставлены
достаточно амбициозные задачи обеспечения конкурентоспособности отрасли в
условиях активной экспансии на российский рынок зарубежных производителей.
Следует отметить, что реализация
данных задач сдерживается рядом проблем. Среди основных проблем традиционных
российских автопроизводителей (Группа компаний «ГАЗ», «КАМАЗ», «АвтоВАЗ», и
др.) следует отнести: изношенность производственно-технологических баз,
ограниченные источники инвестиций; нехватка современных технологий,
недостаточность масштабов выпускаемых автомобильных платформ и моделей,
отсутствие гибкости производства. Основными проблемами отечественных
предприятий, осуществляющих сборку зарубежных моделей автомобилей(«SOLLERS»,
«Автотор») являются: неразвитость собственного инжиниринга и недостаточность
масштабов производства для увеличения локализации, отсутствие прав на
интеллектуальную собственность. Зарубежные производители, осуществляющие полный
производственный цикл на территории России, так же имеют ряд проблем
сдерживающих их развитие: малый масштаб производства и уровень локализации,
отсутствие инжиниринговых центров.
Крайне низкая
конкурентоспособность и технологическое отставание отечественной автомобильной
отрасли от мирового уровня требует разработки эффективных стратегических
альтернатив развития таких предприятий. Основными целями таких преобразований
должны быть: эффективная интеграция отечественных производителей автомобилей и
автокомпонентов в глобальные производственные процессы, развитие инновационной
и производственной инфраструктуры, разработка и производство
конкурентоспособной продукции как на внутреннем, так и на международном рынках.
В тоже время, используемый ранее ресурсный подход и акцент преимущественно на
собственные разработки не может быть эффективно использован отечественными
автомобилестроителями в связи с ограниченностью их ресурсов и состоявшимся
регрессом в области инноваций в данной отрасли.
Реализация данных амбициозных
задач, по мнению автора, представляется возможной на основе активизации
сотрудничества в области производства и разработки новой продукции с
поставщиками, потребителями, посредниками, независимыми центрами НИОКР и
конкурентами. Таким образом, развитие предприятий автомобилестроительной
промышленности подразумевает с одной стороны использование имеющихся у
предприятия производственных, инновационных и финансовых ресурсов, а с другой
стороны – их активное привлечение из внешней среды. На основе этого расширяются
функциональные потенциала, а соответственно и возможности предприятия.
Важно отметить, что
стратегические альтернативы развития могут подразумевать двухсторонний обмен
производственными ресурсами и технологиями, с партнерами в отрасли. Таким
образом, можно выделить экспорт и импорт технологий на уровне предприятий. Под экспортом
технологий автор понимает передачу результатов НИОКР, идей и продуктов
сторонним лицам и организациям с целью их коммерческого использования, а под импортом
технологий - заимствование во внешней среде результатов НИОКР, идей и товаров с
целью их коммерческого использования в организации. Предлагаемая классификация
стратегий представлена на рис 1.
В классификации выделены
стратегические альтернативы низшего уровня, которые основаны на импорте
технологий в предприятие (стратегии контрактора, сателлита, имитирования,
приобретения лицензий), и стратегические альтернативы высшего уровня,
подразумевающие комбинирование импорта и экспорта технологий в своей бизнес –
практике (лицензирование, дирижирование, интегрирование, кооперирование).
По нашему мнению, использование
стратегий низшего уровня дает возможность обеспечить объемы продаж и
рентабельность предприятий автомобилестроительной промышленности лишь на
защищенном таможенными пошлинами рынке. Это позволит сохранить имеющиеся у
предприятий производственные мощности, но в тоже время, использование этих
стратегий не является достаточным условием для развития предприятий в
долгосрочной перспективе. В условиях вступления России в ВТО, развитие
отечественных автомобилестроительных предприятий целесообразно осуществлять на
основе стратегий высшего уровня.
Таким образом, можно сделать
вывод, что развитие отечественной автомобилестроительных предприятий возможно
на основе активного трансфера технологий и продуктов и поэтапному переходу от
использования стратегий низшего уровня - к высшему.
Выбор стратегической альтернативы
развития предприятия автомобилестроительной промышленности является важным
управленческим решением и зависит от ряда факторов. Для этого, представляется
целесообразным использования двух следующих критериев:
а) Инновационная активность компании на настоящий период
времени. Данный критерий обычно в уровне расходов на НИОКР (% от выручки). В
автомобилестроительной отрасли сложились общепринятые нормативы по этому
показателю: до 1,5% - низкая, от 1,5% до 3% - средняя, выше 3% - высокая
инновационная активность.
б) Уровень развития опытно -
конструкторской и производственно – технологической базы, накопленный в прошлом
периоде (уровень технологического развития). Этот критерий является важным в
связи с тем фактом, что без определенного производственно - технологического
задела не представляется возможным использования стратегий развития высшего
уровня, таких как интеграция и кооперация. С целью всестороннего исследования
этого критерия, применительно к предприятиям автомобилестроения следует
выделить: наличие подготовленного персонала для осуществления технологической
подготовки к производству и проведения опытно – конструкторских работ; уровень
развития производственной и
инновационной инфраструктуры; наличие лицензий или продуктов готовых к
внедрению в производство; эффективность взаимодействия НИОКР со стратегическим
маркетингом, и уровень развития последнего на предприятии; уровень
взаимодействия с поставщиками автокомпонентов в отрасли.
Использование двух критериев
выбора стратегии (уровень инвестиций в НИОКР на текущем периоде времени, и
уровень технологического развития) позволяет построить матрицу использования
стратегий (рис. 2).
В данной матрице выделено 9
секторов, каждый из которых характеризуется определенными значениями
показателей «R&Dspending» и «ITD», и представляет собой наличие
условий, а также целесообразность реализации различных стратегических
альтернатив развития:
Сектор 1. В этом случае,
предприятия предпочитают осуществлять поглощение автомобилестроительных предприятий
с эффективно функционирующим центром НИОКР. Такая тактика объясняется тем, что
развитие собственной полноценной инновационной структуры «с нуля» обычно
занимает около 10 лет, а при наличии финансовых ресурсов для покупки
автопроизводителя с существующим подразделением НИОКР, а также пакетом новых
продуктов и лицензий, вопрос выхода в инновационные лидеры решается сразу после
оформления сделки M & A.
Рис. 2. Матрица выбора стратегических альтернатив развития отечественных предприятий автомобилестроительной промышленности*
Сектор 2. Предприятиям,
попадающие в этот сектор, целесообразно осуществлять активное внешнее
заимствование результатов НИОКР у лидеров отрасли. Наиболее эффективной
стратегической альтернативной в данном случае, является покупка лицензий на
производство продуктов.
Сектор 3.
Предприятия, попадающие в этот сектор не имеют возможностей для разработки
собственной продукции в тактической перспективе, поэтому им следует
использовать стратегию контрактного производства, что позволит им загрузить
имеющиеся производственные мощности.
Сектор 4. Основная
проблема таких предприятий заключается в том, что они не могут в краткосрочной
перспективе на основе исключительно собственных технологий создать
конкурентоспособные продукты. Эта проблема решается на основе использования
стратегии имитирования второго (высшего) типа. Она предполагает использование
принципов заимствованной технологии с целью создания собственной. К сожалению
ни одно отечественное автомобилестроительное предприятие на настоящий момент не
соответствует ключевому требуемому условию реализации данной стратегии. Это
связано с тем, что расходы на НИОКР у российских автопроизводителей значительно
ниже норматива в 3%.
Сектор 5. Исследования
показали, что именно к таким предприятиям относятся «Группа ГАЗ» и «Камаз»,
которые несмотря на все усилия своих конструкторских отделов так и не могут
предложить конкурентоспособные продукты, но при этом обладают вполне приемлемым
для этого потенциалом. Для преодоления данной проблемы, предлагается применить
стратегию имитирования первого (низшего) уровня, которая предполагает
использование наиболее эффективных элементов заимствования в совокупности с
собственными НИОКР.
Сектор 6. Данный
сектор не является стратегическим, так как нежелание высшего руководство
бюджетировать НИОКР может объясняться стремлением к функционированию предприятия
в рамках международного холдинга. Такая тактика ведет к полной деградации
собственных НИОКР и разрушительна для предприятия в долгосрочной перспективе.
Сектор 7. Стратегия
интегрирования. Именно эта стратегическая позиция должна
быть активной целью для отечественных предприятий автомобилестроительной
промышленности в долгосрочной перспективе. Траектория выхода российских
предприятий на уровень соответствующий условиям реализации этой стратегии
представлен в матрице в виде фигурных стрелок и подразумевает прохождение через
промежуточные стратегии: имитирования первого и второго уровней.
Сектор 8. Стратегию,
которые реализуют данные предприятия можно определить как интегрирование и
кооперирование на уровне инновационных последователей. Они не стремятся быть
лидерами в области перспективных инноваций, используя хорошо зарекомендовавшие
себя технологии при производстве качественных автомобилей низшего и среднего
ценовых сегментов. Именно эта стратегическая цель представляется наиболее
достижимой для отечественных предприятий в рамках десятилетнего периода
стратегического планирования. Однако она требует прохождение промежуточной
стратегии имитации первого уровня.
Сектор 9. В данном случае речь идет о
деградации инновационной системы предприятия. Данный сектор не является
стратегическим, а его практические примеры как отечественном, так и зарубежном
автомобилестроении отсутствую. В подобную ситуацию попадали отечественные предприятия
авиастроения в 90 –е годы прошлого века. В результате этого лидерство отрасли
было утеряно.
Попадание
компании, на основе описанных расчетов в определенных сектор матрицы говорит о
возможности выбора и реализации представленных стратегических альтернатив
развития. Данные стратегии позволят восстановить технологический потенциал, и
обеспечить выживание отечественного автопрома в условиях вступления России в
ВТО.