Полянська Н.Є., Морозова І.В.,
Національний авіаційний університет
Обґрунтування оптимальної
структури управління
міжнародним аеропортом
Вступ. Взагалі структура – це внутрішня форма системи. Її не
можна зводити лише до складу напрямків призначення й набору компонентів.
Генеральний директор аеропорту має право самостійно визначати структуру та
штатній розклад аеропорту за основними видами діяльності, такі як фінансова,
технічна, адміністративна, корпоративна та комерційна. Як кажуть спеціалісти,
взагалі розподіл діяльності не завжди може відповідати нашим мріям, адже все
залежить від конкретного спеціаліста, його інтуїції та вчасно застосувати
неоднозначні високі технології. Саме на таких складових створюються бренди
аеропортових комплексів.
Постановка завдання Перспективний розвиток економіки України, її
інтеграція в міжнародний ринок авіаційних перевезень та орієнтація на іноземних
партнерів та інвесторів авіаційної системи країни постала нагальна потреба
вдосконалення функціонування аеропортів як структур забезпечення обслуговування
клієнтів, серед яких можна визначити пасажирів й їх багажу, вантажо- та пошти відправників
на умовах регулярності та без інцидентів безпеки польотів.
Відомо, що
неможливо розробити оптимальну
структуру управління прийнятну для довільного аеропорту, так як існує низка
чинників, що впливають на діяльність «повітряних воріт», а тому і безпосередньо
на організацію управління самого авіапідприємства. Тільки на основі конкретного
аеропорту можливо розробити оптимальну структуру управління міжнародним
аеропортом з метою ефективного управління діяльності аеропортового комплексу.
Ця задача складається з наступних етапів -
постановка задачі, визначення умов реалізації поставленої задачі, характеристика
запропонованих заходів, обґрунтування отриманого результату.
Результати. Структура управління аеропортом є упорядкованою
сукупністю управлінських підрозділів та їх організаційних відношень. Основний
документ, який регулює діяльність аеропорту – це статут аеропорту. Діяльність міжнародних
аеропортів здійснюється на підставі законодавчих актів України (Повітряний
кодекс України) та на основі нормативів та рекомендацій міжнародних організацій
(документи ICAO) та асоціацій
(стандарти IATA про наземне
обслуговування).
Міжнародний аеропорт
самостійно здійснює зовнішньоекономічну й виробничо-господарську діяльність на
основі повного взаєморозрахунку та самофінансування. Зовнішньоекономічна
діяльність полягає перш за все в якісному комерційному обслуговуванні пасажирів
та вантажів авіакомпаній. Комерційні права на обслуговування міжнародних рейсів
удержуються на підставі міжнародних договорів України зі своїми закордонними
партнерами.
На даний час найбільший аеропорт України «Бориспіль»
розбудовується семимильними шагами. Так, тимчасовим власником терміналу D для транзитних пасажирів буде управляти
інвестор з Японії. За словами експертів світова практика нараховує десятки
прикладів тимчасових приватних терміналів. Так, в найбільшому аеропорті Нью-Йорка «Джон Кеннеді» є термінали авіакомпаній
American Airlines, Delta, JetBlue і British Airways. Таких
випадків багато. Не всі аеропорти можуть самі себе інвестуватися. Серед факторів, які сприяють ефективному
функціонуванню «повітряних воріт», є ступінь фінансування аеропорту. Основною
ціллю утворення автономного аеропортового повноважного органу є підвищення
ефективності діяльності і покращення фінансових показників аеропорту. Це
означає перехід до зменшення витрат і відповідного підвищення доходів. Але
варто зазначити, що доходності від експлуатації аеропорту можна і не досягнути
за причин, які не залежать від повноважного органу чи держави, як от, наприклад,
через низький обсяг перевезень. Однак в Україні з кожним роком зростає нагальна
потреба використовувати потенціал високого транзитного розвитку для підвищення
пропускної спроможності аеропортів.
Важливою передумовою в
досягненні успіху фінансової діяльності і ефективності експлуатації аеропорту є
те, щоб керівництво повноваженого органу мало право розпоряджатися і
використовувати отриманий аеропортом прибуток для покриття аеропортових витрат.
Варто зазначити, що багато фінансових вагомих переваг можуть бути отримані
шляхом надання аеропортовому повноважному органу необхідної фінансової
автономії, включаючи контроль над використанням отриманих доходів. Це дозволить
і буде стимулювати керівництво аеропорту проводити більш строгий контроль над
доходами та витратами. Крім цього, це дозволить аеропорту знаходитись в більш
сильному стані відносно розв’язання фінансових питань, як ведення переговорів
по контрактам про концесію і трудових відносинах, наприклад, при переговорах
про трудові контракти або утворення фонду нагородження для персоналу. До того ж
фінансова автономія дозволяє керівництву діяти скоріше і скористатися наприклад
низькими цінами або оптовими знижками на обладнання чи інші види поставок, які
пропонуються протягом короткого періоду часу. В протилежному випадку дозвіл на
вилучення коштів зайняв би значно більше часу. Крім того, аеропорт в умовах
фінансової автономії має можливість отримувати відсотковий доход від тимчасово
вільних засобів.
Таким чином міжнародний
аеропорт при орієнтації на підвищення умов ефективного функціонування повинен
прагнути до самофінансування або до фінансової автономії. Також можна зазначити,
що перспектива виведення міжнародного аеропорту з-під відомства державного
органу (Міністерство транспорту) доцільно лише за умов розвитку авіаційної
індустрії України, адже передача експлуатації одного або декількох аеропортів
автономному повноваженому органу не повинна спричиняти дублювання функцій,
покладених на державні повноважні органи управління. Так в перспективі
майбутньої фінансової автономії, до якої повинен прагнути розвинутий аеропорт,
але не на етапі підвищення умов ефективності функціонування. До обов’язків
державного відомчого органу цивільної авіації (Державіаадміністрація)
покладаються питання авіаційної безпеки і різного роду функції стосовно видачі
свідоцтв, проведення контролю та здійснення загальної політики.
Оптимальна структура
управління основується в розподілі обов’язків та функцій, а також безпосередньо
через налагоджену структуру управління всього механізму функціонування
аеропорту. Це залежить від чіткого розподілу ланок системи й функціонування в
цілому.
Необхідно зазначити, що
залежно від розмірів, категорії та статусу «повітряних воріт», його пропускна
спроможність залежить від ефективного функціонування аеропорту відповідно
організаційного складу структури, підвищення якості, аналізом поточної роботи підприємства
та його співпраці з партнерами, розробляти плани перспективного розвитку,
займатися організацією та контролювати комерційну діяльність аеропорту.
Служба
якості «повітряних воріт», діяльність яких спрямована на співпрацю з
міжнародними партнерами та основана на забезпеченні якісних послуг клієнтурі відносно
стандартів ISO. Вище керівництво аеропорту має забезпечити ефективне функціонування
та постійне поліпшення системи управління якістю на основі додержання вимог
відповідного стандарту ISO у повному обсязі.
Основою маркетингової політики «повітряних
воріт» є:
· залучення
нових авіакомпаній й саме яких, що мають interline перевезень;
· істотне
розширення і активізація дій у неавіаційній діяльності;
· залучення
пасажирів й вантажовідправників;
· створення
високого міжнародного іміджу і авторитету.
Такі процеси базуються на розвинутому сервісу,
відмінної доставки від центру міста та інших транспортних вузлів. Ці аеропорти
весь час будуються, отримують нові термінали, стоянки, додаткові
злітно-посадкові смуги. Таких суб’єктів визначає й держава, адже вона надають
значні податки.
Діяльність конкретною структурою й видом обслуговування в
рамках процесів і підпроцесів регламентовані стандартами, положеннями про
служби, посадовими інструкціями, технологіями, регламентами і технологічними
картами. Всі процеси і технології постійно повинні переглядатися і
вдосконалюватися.
Одним із
найпотужним напрямком роботи аеропорту є організація комерційної діяльності
з метою збільшення доходів й зменшення витрат.
Розглянемо рекомендації з вдосконалення комерційної
діяльності міжнародного аеропорту з метою збільшення доходів за умовами надання
послуг авіаційним компаніям, пасажирам та іншим клієнтам в авіаційній та
неавіаційних сферах діяльності. Взагалі співвідношення доходів та витрат
визначає прибутковість або збитковість підприємства:
,
де R(У) – рентабельність;
доходи підприємства;
Зп - сумарні витрати підприємства.
Отже для забезпечення високого відсотку рентабельності
аеропорту варто розвивати додаткове обслуговування і скористатися наступними
варіантами:
1. збільшити
доходів при незначному підвищенні витрат;
2. збільшення
доходів при паралельному зниженню постійних витрат;
3. підвищення
доходності підприємства шляхом впровадження новітніх технологій, враховуючи
витрати на здійснення нового проекту;
4. підвищення
доходів, які не спричиняють виникнення витрат й інші
напрямки.
Відносно проектів, на наш погляд, найпотужним брендовим аеропортом
в Україні буде ДП «МА Бориспіль». Наведемо тільки один із проектів, який
передбачає будівництво нового термінала пропускною здатністю одною тисячею
пасажирів на годину, нових будівель, 3-5 етажних парковок, ремонт доріг між
злітною смугою та декілька терміналів [&]. За планами будівництво цих
об’єктів закінчується у 2010 році
Висновки. Для налагодження комерційного рішення необхідно використовувати
декілька способів одночасно. Так, використовують комбінації запропонованих
методів з урахуванням дотримання умов якості послуг, джерел доходів міжнародного аеропорту, рекомендацій
діяльності «повітряних воріт» з метою збільшення доходів за конкретними потужними
напрямками. Саме таку діяльність необхідно впроваджувати в Україні й застосовувати
нові види діяльності, збільшення кількості перевізників і їх рейсів, мати
хороші готелі й ін. Тоді аеропортовий бренд буде принадою не тільки
перевізників, а й пасажирів.
Літератури:
1.
АШФОРД Н., Стентон Х. П. М., Мур К.А.
Функционирование аэропорта. – М.: Транспорт, 1990.-372с.
2.
Газета «Дело» от 22 июля 2008г.- С. 03.
3.
Домнин В.Н. Брендинг: новые технологии в России. 2-е изд.
– СПб.: Питер, 2004. – 381с.
4. Полянская Н.Е.
Организация коммерческой работы на
воздушном транспорте. Монография . – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: НАУ, 2006.
– 396 с.
5.
Полянська Н.Є., Метельский А.А. Обслуживание пассажиров:
расширение сервиса и возникающие проблемы. Проблеми підвищення ефективності інфраструктури:
Збірник наукових праць: Випуск 9.- НАУ, 2003 – С. 36-39.
6.
http://www.kbp.kiev.ua/ukr/services
7.
http://www.mtu.gov.ua/mtunit/control/avia/uk/publish/article?art_id=49418&cat_id=41049.