Профессор, к.т.н. Мишанова М.Г., аспирант Еремин В.В.

«МАТИ» - Российский Государственный Технологический Университет им. К.Э.Циолковского

Основные проблемы финансового планирования на промышленном предприятии.

С приходом в экономическую жизнь нашей страны рыночных отношений основной целью деятельности предприятий стало получение прибыли. Т.к. прибыль – это разница между доходами и расходами предприятия, то ее величина не в последнюю очередь зависит от уровня затрат и их обоснованности. Снижение уровня расходов при (как минимум) неизменности объемов производства и качества произведенной продукции ведет к снижению себестоимости этой продукции, что ведет к увеличению прибыли предприятия.

Значит – для повышения эффективности управления производством необходимо точно и своевременно учитывать все затраты предприятия, а лучше - заблаговременно планировать их, как и доходы и прибыль. Планируя расходы можно создавать бюджеты будущих затрат предприятия, лимитировать фактические затраты в соответствии с бюджетными, требовать четкого объяснения внеплановых расходов еще до их оплаты.

Любой прогноз есть ни что иное, как результат обработки фактических данных за несколько предыдущих периодов, скорректированный на уровень изменения структуры и объема производства, коэффициент инфляции и тому подобные показатели. Т.е. мы не можем планировать, не располагая какой-либо реальной, фактической основой, от которой мы и будем отталкиваться.

Многие промышленные предприятия на практике, подходят к вопросу учета себестоимости продукции с двух сторон. Прежде всего информация о фактических затратах текущего месяца, подтвержденная первичными документами, поступает в бухгалтерию предприятия, где она обрабатывается. При этом часть затрат уходит в незавершенное производство, а часть – наоборот, добавляется из незавершенного производства предыдущего месяца. После обработки информации бухгалтерия предприятия имеет одну цифру – себестоимость продукции, произведенной данным предприятием в текущем месяце. Эта цифра не представляет ценности для менеджмента предприятия, т.к. она совершенно неинформативна. Из нее можно выделить затраты основного производства (счет 20), затраты вспомогательных производств (счет 23), общепроизводственные и общехозяйственные расходы (счета 25 и 26 соответственно) и тому подобные цифры, но она не дает ответ на один из главных вопросов в управленческой деятельности: «Сколько стоит деталь, изготовленная в текущем месяце для ООО «Плюс», и почему такая же деталь, изготовленная в прошлом месяце для ОАО «Минус», стоила дешевле?»

Для того чтобы ответить на этот вопрос на предприятиях, с которыми мне приходилось сталкиваться, как раз и существует второй подход к вопросу учета себестоимости. Как правило, этим занимается плановый отдел или тому подобные структуры. Данный отдел получает информацию из двух источников. Первый – это бухгалтерия. Она предоставляет общую сумму себестоимости готовой продукции и цифры из которых состоит эта сумма – стоимость основных и вспомогательных материалов, сумму заработной платы, общезаводские и общехозяйственные расходы (опять же с разделением их на составляющие). Эти цифры являются контрольными – на них должен выйти плановый отдел, разбивая общую сумму себестоимости по отдельным заказам. Второй источник – это непосредственно отделы предприятия, которые предоставляют в бухгалтерию первичную информацию о затратах.

Прежде всего рассмотрим прямые затраты – т.е. те, которые можно непосредственно отнести на ту или иную продукцию. Любому заказчику на предприятии присваивается номер. В дальнейшем все прямые затраты, связанные с производством продукции для данного заказчика, шифруется этим номером. Более того, отдельная деталь, конструкция или ее часть (при больших объемах) дополнительно шифруется своим собственным номером – номером наряда-заказа, на который выписываются материалы и списывается заработная плата. Т.о. такие структурные подразделения предприятия, как отдел труда и заработной платы, склад сырья и материалов могут предоставить в плановый отдел информацию о прямых затратах на зарплату и материалы в разрезе заказчиков. Т.е. известно – какую сумму прямых затрат можно отнести на продукцию, производимую для ООО «Минус» и более того – можно разбить эту сумму по отдельным видам продукции, производимым для этой фирмы.

Сложнее со вспомогательными материалами. Сварочные электроды при производстве продукции как для ООО «Плюс», так и для ООО «Минус» берутся из одной коробки. И если эта продукция красится одинаковой краской, то краска тоже может наливаться из одной банки. Но здесь есть простое решение – нормы потребления вспомогательных материалов, рассчитанные технологами предприятия. Массу краски, затраченной на данный заказ можно определить исходя из площади окрашенной поверхности, а количество сварочной проволоки – исходя из длины сварных швов. Как правило, все это уже рассчитано в нормах, где для каждого вида изделий уже выведены необходимые объемы вспомогательных материалов в расчете на тонну продукции. Естественно случаются отклонения от норм, но их тоже не сложно учесть, если они объяснимы и информация о них своевременно предоставлена. Т.о. при учете прямых затрат предприятия особых проблем не существует и вопросов не возникает.

С косвенными затратами еще сложнее – возникает вопрос – по какому принципу их разбивать – в пропорции по основной заработной плате, по доле каждого вида продукции в общем объеме производства, выраженном в натуральных или денежных показателях или, может быть, как-то иначе? В том случае, если доля косвенных расходов в себестоимости продукции невелика, то применение такого традиционного подхода к допустимо из-за его незначительной погрешности. Но в современном производстве доля косвенных расходов, как правило, значительна. Таким образом возникает первая сложная и интересная проблема – разбиение косвенных затрат. Вопрос важный, т.к. он напрямую связан с ТОЧНЫМ определением себестоимости единицы продукции и оптимизацией структуры производства. Если предприятие работает успешно, имеет довольно большой портфель заказов, то для увеличения своей прибыли оно может оптимизировать структуру производства – заменить менее прибыльные виды продукции на более прибыльные. Для этого необходимо верно определить стоимость каждого вида продукции, т.е. необходимо правильно разбить косвенные расходы по отдельным заказам. Если это будет сделано неправильно, то существует риск занизить прибыль у более прибыльных заказов и занизить убыток у менее прибыльных. При оптимизации структуры производства это приведет к неверным управленческим решениям, а именно к ошибочному отказу от бале прибыльных заказчиков и замене их менее прибыльными.

Если отвлечься от оптимизации структуры производства, то такая ситуация может привести еще и к снижению конкурентоспособности продукции, т.к. часть косвенных издержек при неправильном расчете может быть ошибочно включена в состав себестоимости не того вида продукции, на который она в действительности пошла. Т.о. продукция, цены на которую в действительности надо бы повысить, в результате такого расчета окажется и без того достаточно прибыльной. И наоборот – продукция, цены на которую для повышения конкурентоспособности и объема продаж можно безболезненно снизить, может показаться управленцам организации недостаточно прибыльной для подобного снижения цен. Т.о. неправильное разбиение косвенных расходов по видам продукции и заказчикам может привести к принятию неправильных управленческих решений или непринятию их вообще.

Рассчитав фактическую себестоимость произведенной продукции за несколько месяцев, сотрудники планового отдела (отдела бюджетирования и т.п.) предприятия имеют базовую информацию для планирования будущей себестоимости продукции, планирования затрат и составления бюджетов. Не стоит забывать, что главная цель внедрения системы финансового планирования-бюджетирования на любом предприятии состоит в том, чтобы обеспечить руководство данного предприятия максимально полной информацией, необходимой для принятия эффективных управленческих решений.

Как правило, для финансового планирования предприятие имеет набор основных бюджетов (доходов и расходов, движения денежных средств, продаж и т.п.) и, в соответствии со своей спецификой, определенный набор необходимых вспомогательных бюджетов. Проблем при внедрении системы финансового планирования-бюджетирования несколько. Здесь и несоответствие сложившейся на предприятии системы бухгалтерского учета требованиям внедряемой системы финансового планирования, проблемы автоматизации системы планирования, проблемы связанные со своевременным и полным получением информации для этой системы и т.п. Но, одной из самых важных проблем в момент внедрения является проблема гибкости еще не устоявшейся системы бюджетирования и ее возможности в краткие сроки подстраиваться под произошедшие изменения и таким образом улучшаться. С одной стороны - гибкость системы зависит от быстроты и правильности принимаемых решений. С другой стороны менеджмент организации ограничен плановыми, бюджетными рамками (и зачастую – весьма жестко ограничен). При внедрении новой системы неизбежно возникнут ошибки, непонимание, несвоевременное предоставление информации – т.е. все то, что приведет к потребности в незапланированных расходах а значит и корректировке запланированных затрат. Вопрос о незапланированных расходах встанет и в случае аварии, поломки оборудования и тому подобных чрезвычайных ситуациях - когда стоит задача в кратчайшие сроки наладить оборудование и восстановить объем производства. Проблема в том – как быстро планы и бюджеты могут и должны быть скорректированы. При этом данную проблему можно разделить в зависимости от типа предприятия.

Допустим, объем производства предприятия невозможно точно спланировать даже на следующий месяц (например, производство строительных металлоконструкций). Это происходит из-за того, что невозможно предсказать, особенно при небольших объемах основной массы заказов (10, 20 тонн каждый) – какой запланированный заказчик может расторгнуть договор и отказаться от производства, а какой незапланированный заказчик может обратиться с просьбой, изготовить ему продукцию в текущем месяце. В данном случае планируемые доходы и расходы текущего месяца довольно часто могут не соответствовать фактическим по такой уважительной причине, как изменение объема производства. Происходит корректировка доходов и затрат (в основном прямых).

Хуже при внедрении системы финансового планирования дело обстоит на таких предприятиях, где объем производства можно довольно точно предсказать. Сюда можно отнести генерирующие предприятия энергетики; нефтедобывающие предприятия; завод, который обслуживает большую фирму, ежемесячно поставляя ей строго определенный объем комплектующих частей. Если можно точно предсказать объем производства, значит можно точно предсказать объем затрат и любые корректировки будут приниматься с неохотой.

Дело осложняется, если компания крупная и состоит из нескольких производственных площадок и контролирующей их управляющей компании. Если менеджмент организации находится непосредственно на предприятии или рядом с ним, то этот вопрос частично отпадает – необходимо своевременно составить корректировку и убедить начальство в ее необходимости.

Большое количество подразделений и довольно сложная иерархическая структура усложняют любые бизнес-процессы, затрагивающие всю группу предприятий. Зачастую управляющая компания и производственные площадки находятся на значительном расстоянии друг от друга и менеджмент компании далек от реальной производственно-экономической ситуации, в которой находится каждый отдельный завод. Объем производства каждого предприятия запланирован, доходы запланированы, отсюда ставится задача работникам отдела бюджетирования предприятия – как можно точнее определить планируемые расходы. Не стоит забывать, что система планирования только внедряется или недавно внедрена а значит обязательно возникнут ошибки и нестыковки, да к тому же и управляющая компания может посчитать совершенно необходимые расходы по отдельной статье излишними и «срезать» их сумму. При этом заявки на корректировку бюджета нужно подавать в управляющую компанию, иногда несколько недель ждать их согласования или несогласования (часто без объяснения причин). Денег по данной статье нет, платить нечем, время идет.

При устоявшейся, внедренной системе финансового планирования такие сбои не должны возникать. Каждый отдел знает, что без заявки расходов в бюджет они не будут оплачены, что заявки нужно подавать своевременно и в полном объеме, а на этапе внедрения и в первый год работы подобные ситуации обязательно будут. Быстро и правильно принять решения могут только люди, которые непосредственно видят ситуацию, хорошо знакомы с данным производством – т.е. это менеджмент и работники, работающие на данном предприятии. Поэтому в период внедрения системы или возникновения нетипичных, внештатных ситуаций необходимо заменить предварительный контроль и утверждение определенной части расходов последующим контролем – т.е. дать больше самостоятельности людям на местах.

В такой ситуации управляющая компания забывает о том, что одной из задач, которая преследуется при внедрении системы бюджетов, как раз и является распределение ответственности между менеджерами организации. И не только заводы, составляющие компанию, но и отдельные структурные подразделения этих заводов становятся центрами финансовой ответственности – т.е. теми производственными участками, руководители которых отвечают за выполнение поставленных задач, т.е., в том числе, берут на себя ответственность за обоснованность расхода денежных средств предприятия и максимизации его дохода. Большая самостоятельность приведет к повышению ответственности работников и они, вместо того, чтобы механически сравнивать фактические расходы с планом, утвержденным управляющей компанией, будут творчески относится к работе. А поможет им в этом система премирования за достигнутые результаты.

Излишнюю самостоятельность можно ограничить, убрав из бюджета статью «Прочие расходы», т.к. довольно велик соблазн списать туда те расходы, которым затруднительно найти объяснение. Невозможно абсолютно точно спрогнозировать все возможные расходы, но отнести их на ту или иную статью можно практически в любом случае.