Аспирант Еремин В.В.

«МАТИ» - Российский Государственный Технологический Университет им. К.Э.Циолковского

Минусы одномерного и двухмерного бюджетирования.

Точное финансовое планирование является залогом успешной деятельности любого предприятия. Формируя систему финансового планирования, многие предприятия останавливаются на системе финансовых бюджетов. При этом любая компания сталкивается со следующей проблемой: Какое количество бюджетов оптимально для управления? В данном случае речь не идет о вспомогательных бюджетах, бюджетах отдельных подразделений или инвестиционных бюджетах. Ясно, что все они служат для формирования трех основных бюджетов – бюджета доходов и расходов предприятия (БДиР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и бюджета по балансовому листу (ББЛ). С одной стороны, излишне упрощенная система финансового планирования может оказаться неэффективной, а с другой стороны, предприятие, пытаясь контролировать все аспекты своей деятельности, может построить такую сложную систему бюджетов, что она будет неприемлема для принятия управленческих решений.

Допустим, предприятие использует только один бюджет доходов и расходов. При такой системе планирования предприятие может столкнуться с нехваткой денежных средств для финансирования. Заявленные в БДиР платежи и поступления являются ожидаемым расходом или поступлением денежных средств. Реальное движение денежных средств со счета или на счет может происходить раньше ожидаемого срока из-за предоплаты, или, наоборот, с задержкой.

Применение только одного бюджета движения денежных средств – также довольно распространенное явление. Но, при этом предприятие не имеет общего плана расходов, в наличии существует один только план платежей. Поэтому можно оплачивать закупку материалов, не обратив внимания на необоснованный рост запасов. Возможен рост дебиторской задолженности. Т.е. активы предприятия растут. Причем растут такие активы, в которых бесполезно замораживаются денежные средства данного предприятия.

Ситуация с использованием только одного бюджета по балансовому листу практически нигде не встречается. На основе ББЛ не возможно четко определить затраты компании и их отдельные составляющие. Также невозможно определить сроки и порядок финансирования этих затрат. Абсолютно невозможно проанализировать себестоимость продукции.

Т.о. одномерная система бюджетирования, использующая только один и основных финансовых бюджетов, имеет массу недостатков. Рассмотрим двухмерные системы.

Наиболее частая комбинация - совместное использование бюджета движения денежных средств и бюджета доходов и расходов предприятия. Это достаточно эффективная комбинация, т.к. при ее использовании предприятие планирует не только свои доходы, расходы, прибыль, но и конкретное (по срокам) финансирование этих расходов и такое же конкретное поступление денежных средств от реализации продукции и других видов деятельности. Но в краткосрочном периоде без использования ББЛ довольно сложно контролировать работы (услуги), выполняемые сторонними организациями при их оплате после выполнения. Например – работы по отделке здания нового цеха. Они запланированы, но оплачены будут только после их выполнения. Т.е. расходы в краткосрочном периоде нельзя запланировать ни в БДДС, ни в ББЛ, т.к. этих расходов еще нет. Они появятся только после завершения отделки.

Рассмотрим следующий вариант двух бюджетной системы финансового планирования предприятия – отказ от применения бюджета доходов и расходов, разработка и внедрение бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу. В данном случае у предприятия возникнут проблемы с контролем над доходностью отдельных видов своей деятельности. Предприятие будет обладать информацией о своих расходах, разбитых во времени на авансы, основные платежи и погашение задолженности. Точно также будет разбита и информация о доходах предприятия. Данный подход значительно затруднит сопоставление доходов и расходов, определение наиболее прибыльных и наиболее убыточных видов деятельности, и, как следствие – оптимизацию структуры производства. Довольно сложно планировать платежи, не имея в своем распоряжении общего плана доходов и расходов предприятия. Такой подход вызовет множество нестыковок и накладок в планах.

И, наконец, рассмотрим третий и последний вариант – использование двух бюджетной системы финансового контроля, основанной на бюджете доходов и расходов и бюджете по балансовому листу. Данный вариант не будет эффективным, так как при его использовании из поля зрения финансистов выпадает вся информация, касающаяся финансовых потоков предприятия.

Планирующая и контролирующая финансовая система должна обеспечивать менеджмент предприятия информацией о текущем и планируемом финансовом состоянии данного предприятия, о текущем и планируемом финансовом результате его деятельности и, наконец, о финансовых потоках данного предприятия – опять же, как текущих, так и планируемых. Данная система ответит на вопрос - сколько денег зарабатывает предприятие, какие затраты для этого необходимы, покажет приток, отток денежных средств и даст информацию об активах данного предприятия и источниках их финансирования. Информация о финансовом результате деятельности содержится в бюджете доходов и расходов, информация о притоке, оттоке финансов содержится в бюджете движения денежных средств, информация об общем финансовом положении предприятия содержится в бюджете по балансовому листу. На основании всего вышесказанного можно сделать следующий вывод: трех бюджетная система финансового планирования является эффективным отлаженным механизмом, все три части которого дополняют друг друга и не допускают выпадение какой либо информации из-под контроля финансистов предприятия. Любое сокращение числа трех рекомендуемых к применению основных бюджетов даст финансовой системе предприятия больше минусов, чем плюсов и вряд ли является оправданным и необходимым.