Рошуор К.О.,

магістрант спеціальності 8.03050401 «Економіка підприємства»

к.е.н., доц.. Дарченко Н.Д.

Донбаська державна машинобудівна академія

РОЗВИТОК ТРУДОВОЇ МОТИВАЦІЇ банківського ПЕРСОНАЛУ

Одним з головних завдань реформування банківського сектора України є побудова ефективної системи функціонування банків. Повноцінний розвиток банківської інфраструктури виступає чинником зростання національної економіки. За допомогою розвиненої банківської системи акумулюються інвестиційні ресурси, і з'являється інструмент їх ефективного використання для розвитку національної економіки. Зараз банки нарощують свій кадровий потенціал висококваліфікованих фахівців. Первинне завдання банків, по відношенню до проблеми активів, балансового прибутку або якості кредитного портфеля, – збереження і збільшення цього капіталу. Ефективна система стимулювання – щонайпотужніший інструмент управління, володіючи яким можна вирішити завдання збільшення кадрової капіталізації банку.

В умовах пониження прибутковості банківських операцій і посилення конкуренції саме в мотивації співробітників можуть бути знайдені резерви, які дозволять банку створити передумови для розвитку і процвітання в майбутньому. Забезпечення трудової мотивації (тобто спонукання до досягнення необхідних результатів в діяльності) співробітників банку є однією з найважливіших функцій сучасного керівника. У зв'язку із зростанням інтенсивності роботи в банківській сфері, а також з впровадженням нових банківських технологій і підвищенням складності робіт вирішення виробничих завдань ув'язується з людським чинником, з відношенням персоналу до роботи, особистою зацікавленістю в підвищенні якості робіт, готовністю творчо ставитись до вирішення завдань.

Основними критеріями оцінки ефективності праці персоналу банку, який виконує стандартні операції, є збільшення прибутку; зростання обсягу банківських продуктів і послуг з врахуванням виконання завдань бізнес-показників; підвищення продуктивності праці, поліпшення якості обслуговування клієнтів банку; розширення спектру банківських послуг; підвищення задоволеності споживчого попиту; економія всіх видів матеріальних ресурсів; скорочення витрат і втрат в банку. В даний час від банків вимагається підвищена увага до відповідності пропонованих продуктів і послуг, якості обслуговування потребам корпоративних клієнтів. З метою підвищення конкурентоспроможності у сфері обслуговування корпоративних клієнтів, банк повинен забезпечити високу швидкість обслуговування, рівень технологічності продуктів і процедур їх продажу, необхідний рівень якості при конкурентоздатній ціні, індивідуальність і комплексність підходів до банківського сервісу.

За цих умов банку необхідно удосконалювати систему мотивації співробітників, стимулюючи інтенсифікацію праці, підвищення її якості і результатів. Досягнення даних цілей можливе шляхом вживання інструментів матеріальної винагороди, що максимально повно враховують особисті результати роботи співробітника, його персональний вклад в результати роботи підрозділу на підставі заздалегідь встановлених, відомих і чітких правил.

Банківська праця споконвічно носить колективний характер. Практично всі операції і послуги неможливо здійснити одним фахівцем. Тому доцільно стимулювати кожного працівника так, щоб він усвідомлював, що власне благополуччя і упевненість в завтрашньому дні залежить від фінансового стану банку, його клієнтів, іміджу. Цьому сприяє посилення групової мотивації і її поєднання з індивідуальною.

Зважаючи на специфіку умов діяльності працівників банків, відповідним чином потрібно підходити до питання мотивації їх праці. Необхідна відповідна психологічна готовність до роботи в цих умовах. Потрібна система позитивних мотивацій як головного компонента стійкості професійної діяльності в кількісному і якісному аспектах, а також в тимчасовому аспекті професійної діяльності. Висока міра відповідальності за проведені операції і прийняті рішення вимагає організації злагодженої структурованої роботи підрозділів банку. Наприклад, недостатньо добре проаналізована кредитна історія позичальника може призвести до великих збитків в разі його некредитоспроможності. Висока міра відповідальності керівників вищої і середньої ланки управління комерційного банку очевидна. Вся їх робота певною мірою пов'язана з ризиками, а наслідки їх позначаються на банку в цілому. Тому доцільно стимулювати зацікавленість в максимально можливому безпомилковому проведенні операцій і зваженому ухваленні рішень. Ефект від них, як правило, відбивається на роботі всього банку. Крім того, необхідно заохочувати прийняття позитивно результативних рішень.

Серед негативних чинників у фахівців на першому місці – нерівномірна завантаженість протягом дня (місяця, року); наприклад, в період здавання звітності і підведення фінансових і економічних підсумків робота фахівців інтенсивніша, ніж протягом року. Із загальних для всіх категорій працівників чинників превалюють тривала робота на комп'ютері, її монотонність тощо. Операціоністи часто працюють в режимі наднормового часу, наприклад, у дні видачі пенсій, зарплат, останні дні терміну для оплати комунальних платежів робочий день може збільшуватися на кілька годин (якщо це необхідно для завершення операційного дня) за рішенням адміністрації банку.

Окрім специфічних чинників, на банківських працівників діють і наслідки звичайних, загальних стресових явищ. Це загроза втрати роботи, зростання вартості життя, правова і соціальна незахищеність, небезпека, пов'язана з підвищеною кримінальною ситуацією в країні (нальоти, грабежі) тощо. Як наслідок – з'являється напруженість, емоційні зриви. Це часто приводить до передчасного стомлення, зниження уваги, погіршення показників самопочуття, активності, і, як наслідок, до збільшення числа помилок, погіршення якості роботи і інших небажаних явищ. Дія цих чинників, що приводить до виникнення у суб'єктів праці негативних психічних станів, негативно позначається на ефективності і надійності діяльності. Компенсація негативного впливу негативних функціональних станів, що мають місце в діяльності персоналу банків, здійснюється суб'єктами праці за рахунок вольових зусиль з підключенням резервних можливостей. Отже, для різних груп працівників необхідні і свої особливості мотивування (рис. 1). Методи мотивації операціоністів і фахівців - різні, оскільки особливості їх роботи такі, що необхідний не лише особливий підхід до кожної групи працівників, але і до кожного індивідуума.

Категорії працівників комерційного банку	Керівники підрозділів	Спеціалісти	Операціоністи
Пріоритетні напрями мотивації	Узалежнити заробіток від кінцевих результатів діяльності конкретного працівника (кількості якісно здійснених операцій, зменшення кількості помилок, залучення нової клієнтури, кількість відкритих вкладів тощо)
	Сформувати удосконалену систему морального стимулювання з широким спектром заходів і індивідуальним підходом
	Надати працівникові можливість виконувати більш складні, важливі та відповідальні функції для реалізації його потенціалу й кваліфікації, усвідомлення своєї корисності банку		За кожної нагоди підкреслювати значущість і необхідність для банку праці операціоніста
	Приділяти більше уваги організації праці керівників підрозділів шляхом: - удосконалення організації робочих місць; - проектування, аналізу, раціоналізації трудового процесу; - організації обслуговування робочих місць	Створювати умови для подальшого просування та інформувати працівників про можливі перспективи їх кар’єрного зростання	Підтримувати прагнення до контактів, неформального спілкування в позаробочий час, що певною мірою компенсує монотонність праці, сприяє задоволенню потреби в спілкуванні
		Забезпечувати можливість навчання та розвитку, що крім підвищення рівня компетентності дозволяє максимально використати трудовий потенціал і сприяє кар’єрному просуванню	По мірі можливості поліпшувати умови праці

Рис. 1. Пріоритетні напрями мотивації працівників комерційного банку.

Для досягнення цілей організації за цих умов керівник повинен орієнтуватися на внутрішні спонукальні чинники – потреби і ціннісні орієнтації працівника. Як правило, керівники недооцінюють внутрішні потреби працівників у відношенні до праці. Більш диференційований аналіз мотивів до праці виявив, що існують принципові відмінності у працівників чоловіків і жінок, а також у різних вікових груп працівників банку: для чоловіків найбільш значимим мотивом є зміст і характер праці; для молодих фахівців банку велике значення має можливість поєднувати навчання і роботу; для жінок, що мають сім'ю, значимою є можливість проводити організовано родинне дозвілля, відпочинок спільно з дітьми.

Керівники часто недооцінюють такі стимул-реакції до праці, як чітка постановка завдань і організація роботи, позитивний результат в роботі, своєчасна інформованість, хороша психологічна атмосфера в колективі, а також чинники дестімулюючого типу: необґрунтовану критику, відсутність визнання, некомпетентність керівника, перевантаженість або неповну завантаженість роботою, неясність функцій, цілей.

Японський менеджер А. Моріта звертав увагу керівників на необхідність враховувати внутрішні мотиви працівників до праці: «Людям потрібні гроші, але вони хочуть отримувати задоволення від своєї роботи і пишатися нею». Співробітник повинен володіти певною свободою дії, мати можливість самостійного вибору шляхів вирішення задачі, бути компетентним в сучасних технологіях, при цьому добре розуміючи не лише цілі своєї діяльності, але й цілі свого підрозділу, а також цілі й пріоритети банку в цілому, адже нові банківські технології вимагають нових, відповідних сучасній ситуації підходів до мотивації співробітників банку.