Механизм реализации эффективного проектного управления

Цеховой А.Ф., Шалбаева А.Р.

к.т.н., доцент, академик МАИН, Казахский национальный технический университет имени К.И.Сатпаева,

магистрант, Казахский национальный технический университет имени К.И.Сатпаева

Системный формализованный подход проектного управления имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают (Рисунок 1).

Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами можно выделить следующие:

· организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;

· все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;

· ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;

· каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;

· команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта.

Исследование, выполненное группой компании РМ Solutions, показало, что «большинство компаний в своей стратегии опираются в основном на систему скоординированных инициатив в области улучшения управления проектами, а не на одну - две отдельные инициативы. Такие организационные меры включают: создание специального органа управления системой проектов организации — офиса проектов; разработку методических принципов управления проектами, необходимого программного обеспечения; интегрирование управления проектами в основные процессы компании; обучение персонала методам и средствам управления проектами; развертывание программы развития (профессионального роста) для персонала, участвующего в осуществлении проекта. Свыше 70% опрошенных организаций на протяжении последних трех лет своей работы провели более трех улучшений в области управления проектами».

Рисунок 1 - Механизм реализации эффективного управления проектами

Примечание – Составлено автором

Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в зависимости от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации. У. Иббс и Я.-Х. Квок, проанализировав деятельность 20 компаний, сообщают, что «80% компаний заявили, что они тратят на работы и услуги в области управления проектами менее 10% от общей стоимости проекта». В данном исследовании был указан диапазон затрат на управление проектом, который составлял от 0,13 до 15% стоимости проекта. Наибольшей статьей расходов была заработная плата или другие виды компенсаций, выплачиваемых персоналу. Расходы на лицензирование управления проектами и соответствующего программного обеспечения, на консультации и обучение управлению проектами также представляли собой существенные затраты. Тем не менее никакие затраты и уровни прибыли не в состоянии показать масштаб тех выгод и преимуществ, которые получают организации от применения новых подходов в управлении проектами. Эти преимущества не оказывают прямого влияния на уровень ROI1, однако их можно объективно оценить и измерить. В настоящее время управляющие менеджеры многих компаний научились эффективно использовать в своей практике различные способы определения ценности тех или иных методов менеджмента и общей ценности системы управления организации. Один из них — это сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard Approach). Многофакторные исследования оценки влияния методов управления проектами в организации на уровень ее добавленной ценности показывают, что новые методы управления проектами существенно повышают деловой и организационный потенциал предприятия. К этому выводу недавно пришла исследовательская группа одной из ведущих консалтинговых компаний в области управления проектами РМ Solutions, насчитывающая в своих рядах более сотни высших менеджеров, имеющих большой практический опыт в области управления проектами. По данным этой группы, более 94% респондентов заявили, что «применение методов управления проектами добавляет ценность их организациям. Это проявляется в значительном улучшении финансовых показателей, повышении степени удовлетворенности потребителей, потенциала организации и уровня обучения персонала, а также в улучшении управления проектами/процессами».

Рекомендуемый подход к улучшениям в области управления проектами заключается в осуществлении следующих шагов:

1. Идентификация симптомов неэффективного управления проектами;

2. Соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;

3. Идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;

4. Выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;

5. Исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.

Использованная литература:

1. Профессор Али Джаафари «Управление проектами в век хаоса, или Изучение профессионализма в XXI веке», Университет Сиднея, Опубликовано на E-xecutive.Ru

2. Ефремов В.С. «Проектное управление: модели и методы принятия решений», Журнал "МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ" №6 1998

3. Кофман А., Дебазей Г. Сетевые методы планирования: применение системы ПЕРТ и ее разновидностей при управлении производственными и научно-исследовательскими проектами. Пер. с франц. – М.: Прогресс, 1968

4. Филлипс Д., Гарсиа-Диас А. Методы анализа сетей. Пер. с англ. – М.: Мир, 1984.