И.Е. Горелова,

соискатель Белгородского

университета потребительской

кооперации

преподаватель Липецкого

кооперативного института

(филиал) Белгородского

университета потребительской

кооперации

Сущность реинжиниринга как одного из эффективных методов реструктуризации организации

Реструктуризацию можно определить как целенаправленное преобразование технологии производства и управления фирмой, основанное на выборе ее конкурентной стратегии в изменяющихся условиях и приводящее к изменению ее производственной, организационной и информационной структуры, а в случае необходимости и организационно-правового статуса.

В практике существует 2 вида реструктуризации: внешняя и внутренняя.

Под внешней реструктуризацией понимается изменение организационно- правовой формы предприятия. Другими словами происходит преобразование МП в ООО, СП, ООО преобразуются в ЛО, ЛО в холдинговые компании, то есть создается сеть мелких фирм вокруг головного предприятия.

Под внутренней реструктуризацией понимается совершенствование внутренней структуры бизнеса на всех уровнях и во всех звеньях, включая четкое определение места в иерархии управления, функции, прав и ответственности органов управления и предприятий, сочетание интересов предприятий и государства. Внутренняя реструктуризация предлагает организацию многопродуктовой сферы производств, обеспечивающих реализацию мобильной ликвидной продукции. Такой тип реструктуризации характерен для инновационных предприятий (технопарки, бизнес-инкубаторы и другие подобные структуры).

Российские промышленные предприятия формировались на протяжении длительного периода в специфических условиях отраслевой организации экономики. Соответственно структура производства на предприятиях проектировалась, исходя из приоритетов государственной отраслевой политики. В этот период предприятия осуществляли свою производственно- хозяйственную деятельность на основе технологической специализации и жестким подчинением отраслевому министерству.

В сложившихся условиях тип организации, в рамках которого реализуется производственный процесс, при заданных объемах выпуска продукции определяется двумя основными факторами: формами специализации рабочих мест и структурными особенностями построения технологических процессов. Таким образом, структура любого предприятия характеризовалась, прежде всего, типом специализации, т.е., определялась характером связей между составными элементами предприятия.

Экономический кризис, прежде всего, обусловил резкое изменение требований к параметрам традиционных связей предприятия:

• существенно уменьшить серийность производства в результате сокращения числа потребителей в отраслевом и региональном разрезах;

• возникла необходимость изменения структуры издержек и достижения минимального уровня издержек и в соответствии с падением платежеспособности потребителей;

• усилились требования к уменьшению длительности производственного цикла;.

• усилились требования к изменению ассортимента в сторону продукции, предназначенной для приоритетных сфер, с экономически приемлемым качеством.

Реструктуризация может осуществляться по следующим основным направлениям:

· преобразование структуры предприятия в рамках его прежних организационно-пространственных страниц;

· разделение предприятия на отдельные самостоятельные части;

· выделение из состава предприятия отдельных частей;

· присоединение к предприятию других частей;

· слияние предприятия с другим предприятием из внешнего окружения.

Критический анализ организационных структур показывает, что управленческая система в переходных условиях должна создаваться на базе принципа многоаспектности. Это предполагает отказ от крайних тенденций и использование в каждом конкретном случае собственной компетенции в решении проблем в сфере управления.

Более того, изменение структуры промышленного производства при
кризисе обуславливает процесс перехода от организационных форм и структур
хозяйствования к нетиповым, нестандартным и многовидовым образованиям.
Также к внутренней реструктуризации относят и реинжиниринг бизнес-процессов.

Реинжиниринг определяют как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности как, затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из наиболее мощных способов повышения эффективности производственно-экономической деятельности современных предприятий. Идеология реинжиниринга бизнес-процессов получила мировое признание и завоевывает сегодня самые разные страны, включая Россию.

Реинжиниринг является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности – управления и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.

Одной из основных особенностей ВPR является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная революционность, которая обусловлена современным состоянием информационных технологий.

Для успешного реинжиниринга необходимы:

· уверенность руководства компании в его необходимости;

· твёрдое и умелое управление реинжинирингом бизнес-процесса; понимание коллективом компании, почему проект приведён в действие и как будут достигнуты его стратегические цели;

· собственный бюджет на проведение реинжиниринга бизнес-процессов;

· концентрация сил и средств на достижение наиболее приоритетных, но реальных целей;

· получение конкретных положительных результатов; технологическая поддержка проекта реинжиниринга бизнес-процессов; отсутствие внешнего управляющего воздействия на ход реинжиниринга бизнес-процессов;

· готовность компании пойти на риск.

Реинжиниринг в мире раньше других начал применяться в таких областях бизнеса, как страхование, телекоммуникации и энергетика, химия, электроника, вычислительная техника, производство товаров широкого потребления. С 1994 года началось широкое внедрение реинжиниринга в банки и правительственные учреждения.

Комплексное моделирование деятельности компании на основе использования новых информационных технологий является одним из условий успешного проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Задачей реинжиниринга бизнес-процессов является попытка найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса с использованием новых технических достижений для лучшего обслуживания.

Перепроектирование бизнес-процессов становится возможным благодаря применению новых способов, методов и приемов управления компанией, в частности, благодаря использованию новых информационных технологий.

Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на использование новых информационных технологий для достижения совершенно новых целей.

Представим компанию после проведения BPR в виде замкнутой бизнес- системы, изображенной на рис.1. Стрелки между элементами этой структуры показывают характер их взаимодействия: блок «Бизнес-процесс» определяет содержание блока «Работы и структуры», связанного с блоком «Системы управления и оценок», который, в свою очередь, определяет работу блока «Убеждения и ценности», влияющего на блок «Бизнес-процесс».

Рис. 1. Схема компании с точки зрения процесса BPR

Суть этого взаимодействия представляется очевидной: «Бизнес-процесс» определяет способ, которым делается та или иная работа в компании; «Работы и структуры» характеризуют природу выполняемых работ и то, как люди организованы для их выполнения (напомним, что в традиционной компании процессы разбиты на простые, работы, выполняемые функциональными подразделениями, а в новой компании процесс разбивается на сложные, многоплановые работы, выполняемые командами процессов). «Системы управления и оценок» определяют, как оценивается эффективность работы и как она оплачивается; а «Убеждения и ценности)) способствуют эффективному выполнению всех видов работ, проводимых компанией. Последние два аспекта должны быть также хорошо продуманы и отрегулированы, чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов компании. Все четыре блока бизнес системы должны быть согласованы между собой и представлять единое целое.

Таким образом, реорганизация организационной структуры управления и реинжиниринг бизнес-процессов взаимно дополняют друг друга, и в большинстве случаев реализуются на предприятии вместе.