Экономические науки /7.Учет и аудит

к.е.н.,доц.Закалинская Е.А.,студентка Семенова Е.В.

Донецкий национальный университет экономики и торговли им. М.Туган-Барановского

Процесс принятия управленческого решения

Как справедливо заметил один из основоположников современного менеджмента Питер Друкер, нет бедных и богатых стран есть плохо и хорошо управляемые страны. Если в стране действует эффективная система управления, способствующая принятию и реализации эффективных управленческих решений и каждый на вверенном ему участке управляет профессионально, то страна может уверенно смотреть в будущее[1].

Принятие решений обычно называют процессом. Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы.

Наиболее типичные проблемы, возникновение которых приводит к необходимости принятия управленческих решений:

1)состояние управляемого объекта и протекающих в нем процессов пришло в несоответствие с целями его деятельности, зафиксированными в законах, планах, программах, положениях, уставах;

2)функционирование объекта, показатели его деятельности противоречат нормам, стандартам, требованиям, что угрожает потерей устойчивости;

3)трансформировалась ситуация на рынках, в связи с чем необходимо внесение изменений в функционирование объекта;

4)возникла непредвиденная чрезвычайная ситуация, резко изменились условия во внешней среде;

О принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:

1) Диагностика проблемы.

При осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Проблема – это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы:

Ø Что действительно происходит в организации?

Ø Каковы причины происходящего?

Ø Что за всем этим стоит?

2) Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. Менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации[3].

3) Определение альтернатив

Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследованием анализ.

4) Оценка альтернатив

Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.

5) Выбор альтернативы

Сделать поиск альтернатив более творческим помогут:

-мотивация на поиск;

-предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

-свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

-опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным

6) Реализация и контроль выполнения решений

Важное условие - признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися.

При практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание;

Отклонения управленческих решений:

-Дублирование организационного порядка. Это когда работнику приказывают делать то, что он и без того обязан делать согласно положению о его службе или должностной инструкции.

- Игнорирование организационного порядка. Это постоянное нарушение введенных и целесообразных связей и норм, принятия решений вопреки им. Самый распространенный вариант проявления оргпатологии - задания “через голову” нижестоящих руководителей. Нередко от первого руководителя такие воздействия идут и через 2-3 головы.

-Демотивирующий стиль руководства. Это явное преобладание указаний на упущение сотрудников над оценками их достижений. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и сколько-нибудь значимой проблемой[2].

Решения, которые принимаются должны быть в фарватере политики фирмы. Можно изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позволить увидеть перспективы развития. Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

Литература:

1. См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.– М.: Дело, 2004. – с. 195

2. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. В.В. Лукичев, И.И. Глущенко. ‑ г. Железнодорожный, 2007.-402c.

3. Эффективность управленческих решений. Голованев Ю.К. – М. 2006. -652c.