Студентка 5-го курса Мусихина Г.Н.,

научный руководитель к.е.н., доцент Закалинская Е.А.

Донецкий национальный университет

экономики и торговли имени Михаила Туган-Барановского, Украина

Внедрение системы контроллинга на предприятии

В работах отечественных и зарубежных ученых уделяется большое внимание контроллингу, как системе, основанной на управленческом учете, и позволяющей представлять необходимую информацию для планирования, контроля и принятия решений.

Проблемы построения системы контроллинга становятся все более актуальными для многих украинских компаний. Однако единый и последовательный подход к его внедрению на предприятии до настоящего времени не разработан. Поэтому целью данной статьи является изучение существующих способов организации контроллинга и определение критериев, по которым предприятия Украины могли бы выбрать для себя целесообразный подход к его организации.

Из практики деятельности немецких фирм можно сделать вывод, что на предприятиях с численностью работников до 100 человек не существует должности контроллера. Его функцию берет на себя руководитель секции учета и отчетности [1, с.373].

В США в большинстве случаев контроллер - это коммерческий директор предприятия или, в соответствии с нашей терминологией, заместитель директора по экономическим вопросам, главный экономист [1, с.373].

В Германии должность контроллера вводится на больших фирмах, которые используют систему контроллинга [1, с.373].

В настоящее время в Украине и за рубежом, можно выделить основные подходы к организации контроллинга.

Первый подход – это создание собственного подразделения контроллинга. Данный вариант обладает следующими преимуществами:

– сотрудники компании хорошо знакомы с внутренней организацией компании и отраслевыми особенностями бизнеса;

– полученные навыки и опыт остаются внутри компании;

– руководство компании может использовать отдел как «площадку» для профессионального роста будущих управленческих кадров.

Создание самостоятельной системы контроллинга необходимо ориентировать на средние и крупные предприятия со сложной внутренней организационной структурой, поскольку объемы деятельности и информации будут вызывать в этом случае напряженную работу работников данного отдела или службы [3, с.51].

Второй способ – это использовать аутсорсинг (outsourcing – в пер. с англ. – выполнение всех или части функций по управлению организацией сторонними специалистами), то есть полностью или частично передать функции контроллинга специализированной компании или внешнему консультанту.

Наконец, третий вариант – ко-сорсинг. Он заключается в том, чтобы создать органы контроллинга в рамках компании, но в некоторых случаях привлекать экспертов специализированной компании или внешнего консультанта.

Не всем предприятиям, как считают эксперты, целесообразно создавать собственное подразделение контроллинга. На небольших предприятиях имеет место функционирование контроллинга при помощи интегрированной системы учета, при этом специальной службы и должности контроллера не предусматривается, а его функции может выполнять главный бухгалтер или специально уполномоченный сотрудник предприятия [3, с.51].

Пушкарь М.С. разделяет все предприятия Украины, на которых существуют условия для внедрения контроллинга, на три группы. Первая группа – это предприятия с численностью более 1000 человек, которые характеризуются сложной структурой управленческого аппарата и производственного процесса. На этих предприятиях более высокий квалификационный уровень работников управления и достаточно сильные коммуникационные связи между отдельными службами. На этих предприятиях целесообразно создавать специализированные службы контроллинга.

Второй группой являются разного рода объединения (концерны, ассоциации, консорциумы, международные корпорации и т.п.). Цель отдельных предприятий может не совпадать с общей целью объединений, поэтому контроллинг способствует консолидации сил всех участников объединения на достижение общей цели.

Третья группа предприятий с численностью работников 200-1000 человек. На этих предприятиях в ближайшем будущем не существует перспектив для внедрения контроллинга, впоследствии того, что у них отсутствуют предпосылки для этого (низкий уровень подготовки бухгалтеров, отсутствие методик и др.) [2, с.311].

Таким образом, на сегодняшний день вопросы организации контроллинга на предприятиях Украины решаются индивидуально для каждого предприятия с учетом специфики и объемов его деятельности. В большинстве случаев функции контроллинга выполняет главный бухгалтер или экономист, что мешает исполнению их прямых обязанностей. Учитывая опыт стран, где система контроллинга имеет историю развития, необходимо выделить ее в отдельную структурную единицу. А повлиять на это может только законодательство, которое могло бы способствовать внедрению системы контроллинга на предприятиях Украины.

Литература:

1. Давидович, І. Є. Контролінг [Текст]: Навчальний посібник./ І. Є. Давидович. - К.: Центр учбової літератури, 2008.-552с.–ISBN978-966-364-759-3.

2. Пушкар, М.С. Тенденції та закономірності розвитку бухгалтерського обліку в Україні [Текст]: (монографія) / М.С. Пушкар. – Тернопіль: Економічна думка,1999. – 423с. – ISBN 966-7411-37-0.

3. Сухарева, Л. А., Петренко, С. Н. Контроллинг – основа управления бізнесом [Текст]/ Л. А. Сухарева, С. Н. Петренко. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2002.- 208с.