Экономические науки/ 6. Маркетинг и менеджмент

К.т.н. Качуровський В.Є.

Вінницький національний аграрний університет

Контролювання як функція корпоративного менеджменту

 

Аналіз практичної діяльності господарюючих суб'єктів аграрного бізнесу дає підстави стверджувати, що за великим рахунком близько 50 % рішень, які приймаються в них на всіх ієрархічних рівнях, не виконуються. За такої ситуації не повністю реалізується управлінський потенціал керівників і спеціалістів, їх коефіцієнт корисної дії залиша­ється на рівні, нижчому від його реальних можливостей. Справа у тому, що творча енергія управлінських працівників, яка затрачається на підготовку варіантів рішень та їх прийняття, не дає очікуваних результатів, бо в об'єкті управління не відбуваються запрограмовані рішеннями зміни. Серед суб'єктивних причин невиконання рішень не останнє місце належить роботі з контролювання перебігу їх реалізації.

У теорії менеджменту контролювання розглядається як одна із загальних функцій суб'єктів управління. Ще на початку минулого століття вперше це було зроблено од­ним з основоположників менеджменту А. Файолем (1839—1925). Його послідовники та сучасні фахівці-управлінці належну увагу приділяють функції з контролювання як у практичній діяльності менеджерів усіх рангів, так і в теоретичних розробках та уза­гальненнях. Наприклад, вона предметно розглядається в ряді сучасних видань.[1]

Надаючи належне здобуткам теорії й практики з контролюючої функції менедже­рів усіх рангів, є достатньо підстав стверджувати, що її вагомість і глибокий зміст у корпоративному менеджменті потребують подальших досліджень цього явища в ді­яльності керівників та спеціалістів.

Метою статті є уточнення лінгвістичного змісту поняття «контролювання» та кон­кретизація сутності функції з контролювання у сфері корпоративного управління.

У наукових публікаціях, особливо в перекладній науковій І навчальній літературі, переважає вживання терміна «контроль», але в ґрунтовному навчальному посібни­ку Р.Гріфіна і В.Яцури, що оприлюднений останнім часом та адаптований до реалій України, вживається термін «контролювання».

З позицій лінгвістичного тлумачення слів терміни, які стосуються практичної діяль­ності, тобто іменники в називному відмінку, мусять бути більш узгодженими з відповід­ними дієсловами. Тому термін «контролювання», що походить від слова «контролю­вати», слід розглядати як такий, що точніше відбиває зміст конкретних управлінських дій, ніж термін «контроль», а отже, він має переваги для використання. Аналогічно цьому права «громадянства» в теорії менеджменту набули функції з цілепокладання, планування, стимулювання, мотивування тощо.

У фахових виданнях часто трапляються конструкції слів як суміжних понять «об­лік і контроль» та «контроль і облік», бо вони мають між собою змістовний зв'язок як складові повного управлінського циклу. Це справді так.

Проте управлінський цикл за своїм об'єктивним змістом є сукупністю функцій, що виконуються в певній логічній послідовності (облік інформації — аналіз інфор­мації — цілепокладання — планування — організовування — керівництво — контр­олювання). В ньому контролювання є завершальною функцією суб'єктів управлін­ня, а облік інформації започатковує весь управлінський процес. Отже, між обліком і контролюванням в управлінському процесі мають місце ще п'ять видів однорідних робіт керівників і спеціалістів. З цих міркувань словосполучення «облік і контр­оль» та «контроль і облік» не можна вважати коректними ні в теорії, ні в практиці менеджменту.

«Контроль» (із франц.) має чотири значення: 1) спостереження з метою перевір­ки чого-небудь; 2) перевірка правильності тих чи інших дій у галузі виробництва та управління; 3) перевірка виконання прийнятих рішень або обов'язків, які покладені на певну організацію, установу чи посадову особу; 4) установа, особи, які перевіряють діяльність якої-небудь іншої установи чи відповідальної особи.

У контексті управлінських функцій найбільш прийнятним буде перше тлумачення цього терміна — як «спостереження».

Традиційно вважається, що функція з контролювання полягає у спостереженні за «траєкторією» виконання планів, щоб у випадку збурень і відхилень своєчасно вжити відповідних стабілізаційних дій, які забезпечили б у підсумку досягнення мети будь-якого суб'єкта суспільної діяльності, в тому числі й корпорації. З цим не можна не погодитися. Водночас поглиблений аналіз змісту цієї функції свідчить про те, що саме спостереження зводиться врешті-решт до одержання й обліку інформації про хід ви­конання планів. «Вжити відповідних стабілізуючих дій» управлінською мовою означає прийняття та реалізацію рішень суб'єктами управління, тобто здійснення звичайного управлінського циклу в простих короткотермінових ситуаціях. У складних довготри­валих ситуаціях практична діяльність з контролювання набуває змісту такого управ­лінського циклу, який передбачає ланцюг робіт із низки похідних загальних функцій (облік інформації, аналіз інформації, цілепокладання, планування, організовування, керівництво, контролювання).

Враховуючи ці принципові теоретичні положення, контролювання як управлін­ський цикл слід віднести до циклу другого (нижчого) порядку, який мусить забезпе­чити повне завершення першого (основного) циклу. Оскільки і перший, і другий цикли мають колову структуру, то Г.Саймон мав рацію, назвавши зміст функції з контролю­вання «колесом у колесі».

Кількість таких управлінських циклів другого порядку визначатиметься кількістю інформаційних повідомлень стосовно відхилень у «траєкторії» виконання планів на шляху досягнення цілей фірми.

Конкретизація змісту функції з контролювання як серії управлінських процесів другого (нижчого) порядку дає змогу, з одного боку, глибше усвідомлювати її об'єк­тивну сутність у теорії менеджменту, а з іншого — таке тлумачення контролю пози­

впливає на практичну діяльність управлінських працівників як її теоретичне під­ґрунтя.

У роботі керівників, спеціалістів і повноважних органів контролювання на стадії виконання рішень (планів, програм дій, завдань, доручень, вказівок тощо) є свого роду «тінню», яка невідступно супроводжує результативну управлінську діяльність. Наслідком формального, несвоєчасного, неповного, некваліфікованого й некомпе­тентного виконання робіт із контролювання є недосягнення цілей фірми, тобто факти неефективного управління.

Функція з контролювання поділяється на низку відповідних підфункцій, передба­чає ряд процедур і методів їх виконання, організацію проведення їх за різних умов. Але коло цих питань, за винятком класифікації, залишається осторонь цієї статті, як таке, що не обумовлене її метою.

На шляху до придбання та перетворення ресурсів у продукцію (послуги) з по­дальшим її рухом до безпосередніх споживачів у корпораціях приймається безліч рішень на всіх рівнях керівництва, тобто здійснюється безліч управлінських про­цесів, завершення яких значною мірою залежить від рівня виконання функції з контролювання.

Слід також зауважити, що ця функція повинна бути націлена не на пошуки вину­ватців та їх покарання, як це часто має місце в сучасному молодому агробізнесі, а на те, щоб своєчасно усунути відхилення від передбачених планом кількісних і якісних параметрів, поправити ситуацію й забезпечити досягнення цілей.

Із цієї принципової позиції слід вважати доцільним у корпоративному менеджменті диференціювати функцію з контролювання на три функції нижчого порядку, тобто підфункції, а саме: контролювання вхідне (початкове), контролювання проміжне (по­точне), контролювання підсумкове (заключне).

Якщо розглядати процес контролювання, який здійснюється в транснаціональній корпорації СNH (Case New Holland), що є частиною групи компаній FIAT (FIAT Group), то можна переконатися, що функція з контролювання є невід'ємною складовою управлінського циклу й охоплює всі виробничі та комерційні процеси в компанії. Вхід­не контролювання зосереджено на діяльності з придбання ресурсів (комплектуючі, обладнання, матеріали) для забезпечення безперебійної роботи виробничих ліній. Враховуючи те, що виробничі потужності компанії розміщено в різних країнах, вхідне контролювання придбання ресурсів зосереджено на місцях, тобто на заводах, на яких безпосередньо і відбувається виробничий процес.

Оскільки продукція корпорації CNH — це обладнання та машини сільськогоспо­дарського призначення, то сезонність має неабиякий вплив на весь процес виробни­цтва та збуту, а, отже, і на процес управління та його функцію з контролювання, зо­крема: за використанням коштів; наявністю готових машин; складськими запасами. Так зване проміжне контролювання зосереджено на строках технологічних процесів

і кількісних та якісних параметрах продукції, що виробляється, на функціонуванні ре­гіональних підрозділів, які забезпечують збут і просування продукції компанії.

Важке машинобудування — виготовлення сільськогосподарських машин потребує залучення значних коштів не тільки у виробництво (короткострокові та довгострокові інвестиції), а й у конструювання, розроблення, інженерні дослідження та впроваджен­ня інноваційних технологій, а також для збуту виробленої продукції. Раціональне ви­користання фінансових ресурсів передбачає систему високопрофесійного контролю­вання, тому фінансовий відділ корпорації Case New Holland спільно з фінансовими контролерами групи FІАТ постійно проводять проміжне контролювання не тільки на виробництві, але й у підрозділах, які займаються логістикою та збутом сільськогоспо­дарської техніки і запасних частин на ринках Північної й Південної Америки, Європи, Азії, Африки, Австралії та на найперспективнішому і багатообіцяючому ринку — рин­ку країн СНД, зокрема Росії й України.

Корпорація CNH — один із світових лідерів у виробництві сільськогосподарської техніки — постійно залучає фахівців із всесвітньо відомих незалежних аудиторських компаній для моніторингу й аудиту фінансової діяльності всіх основних підрозділів корпорації. За рахунок співпраці з незалежними аудиторами підрозділи корпорації та корпорація СМН у цілому постійно оптимізують рух грошових потоків, здійснюють контролювання за їх використанням і мають змогу одержувати об'єктивну інформа­цію щодо фінансових показників компанії для усунення відхилень на шляху до мети. Для підтвердження цієї тези доцільно послатися на образний вислів Р.Гріфіна і В.Яцури: «Як кермо корабля, контроль забезпечує організацію механізмом підтримання її курсу, якщо діяльність не вписується у прийняті межі».[2]

Матеріали досліджень практичної діяльності суб'єктів аграрного бізнесу свідчать, що функція з контролювання у більшості фірм не повною мірою виконується пере­важно з суб'єктивних причин. Серед них можна назвати такі: недостатньо повне й чітке формулювання цілей фірми та її структурних підрозділів; нечітка система проміжного (поточного) контролю; неконкретне формулювання роботи з контролювання в поса­дових інструкціях управлінських працівників; непрофесійне здійснення самоконтро­лю за особистою посадовою діяльністю керівників і спеціалістів; недостатні стимули й мотиви персоналу фірми для досягнення її цілей.

Матеріали проведеного дослідження дають підстави зробити такі висновки:

1. З позицій належного дотримання лінгвістичних правил доцільно в науковій і на­вчальній літературі вживати термін «контролювання», а не слово «контроль». Щодо словосполучень «облік і контроль» та «контроль і облік», то вони не мають права на існування як несуміжні поняття в контексті логічної послідовності функцій управлін­ського циклу;

2.     Змістом діяльності з контролювання однозначно є управлінський цикл ниж­чого порядку як такий, що мусить забезпечити здійснення основного циклу та до­сягнення мети фірми. Таких циклів на стадії контролювання може бути багато, тобто ціла серія;

3.     Корпоративні цілі мусять бути чітко й лаконічно сформульовані з конкретни­ми кількісними та якісними параметрами, що піддаються вимірюванню, фіксуван­ню і усвідомленню, тобто предметному контролю;

4.     Ефективне використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів у кож­ній бізнесовій ситуації вимагає створення початкового, проміжнрго та підсумкового контролю в системі корпоративного менеджменту на всіх ієрархічних рівнях;

5.     У посадових інструкціях у розділах «обов'язки» і «права» мають бути впи­сані пункти для кожного управлінського працівника стосовно його контролюючої діяльності;

6.     Зусилля управлінських працівників і персоналу корпорації мусять мати достатні стимули й мотиви для створення надійних умов досягнення всіх її цілей.

 

Література

1.     Дем’яненко С.І. Менеджмент аграрних підприємств: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2005. – 348с.

2.     Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник/Наукова редакція В.Яцура, Д. Олесневич. – Львів: Ба, 2001. – 624с.