Костина Д.Ю., к.э.н., профессор Сухарев П.Н.

Донецкий национальный университет экономики и торговли имени Михаила Туган – Барановского, Украина

Проблемные аспекты применения SWOT – анализа и пути его усовершенствования

Целью данной статьи является рассмотрение типичных ошибок в практике применения на предприятиях SWOT- анализа и предложение рекомендаций и возможных путей усовершенствования его методики и правильного применения с учетом особенностей украинской экономики.

Одна из распространенных ошибок применения технологии стратегического управления - прямое использование рекомендаций, инструментов, предложенных теоретиками, например матрицы Бостонской консалтинговой группы (МБКГ), что наблюдается не только в украинской практике. Скандинавский консультант Бенгт Карлоф ("Деловая стратегия", 1989 г.) пишет по отношению к модели МБКГ: "Любая попытка построения модели предполагает умелый выбор упрощений. Но в свете современных знаний упрощения, принятые в матрице БКГ, выглядят слишком грубыми".

Не избежала критики Б. Карлофа и матрица Мак-Кинси, в отличие от матрицы БКГ нацеленная на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений: "Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно "снять урожай", т.е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель?" [1]

То же высказывание может быть применимо и к модели SWOT-анализа, воспринимающейся многими украинскими консультантами как классический инструмент стратегического управления. Попробуем рассмотреть подходы, преимущества и недостатки в конкретных ситуациях, применительно к виртуально – созданному консультационному центру А, который включает в себя, например, группу консультантов, бизнес-школу и Интернет-издательство.

Комбинации "возможности - сильные стороны" закономерно можно предложить использовать как ориентиры стратегического развития.

Если предприятие в конкретных ситуациях будет постоянно ориентироваться на достижение стратегических целей, используя все новые и новые возможности, которые подчас являются не главной целью осуществления деятельности, а лишь путем ее достижения (например, завоевание доли рынка, устранение нежелательных конкурентов, повышение имиджа и т.д.), предприятие будет сосредотачиваться на возможностях, а не на главном направлении деятельности, что может быть предпосылкой потери ниши потребителей, а даже возможно и доли рынка. [2]

Новые возможности на рынке для данной бизнес-школы - применение технологии Интернета для дистанционного обучения; сильные стороны - не только наличие специалистов, умеющих неплохо письменно излагать свои мысли, но еще и Интернет-издательство, обеспечивающее грамотное продвижение образовательных услуг. Очевидно, что из данной комбинации следует: необходимо наращивать потенциал в области дистанционного образования. Однако если последовать такому совету, то значительно ослабится главное направление - консалтинг, и, быть может, даже будет утрачен и так достаточно узкий рынок консультационных услуг.

Комбинации "возможности - слабые стороны" предлагается применять для внутренних преобразований.

При появлении новых возможностей на рынке или в другой сфере, предприятие будет усовершенствовать комплекс предоставляемых услуг или другое направление деятельности, которое в определенный период времени предприятие не могло использовать. Однако это чревато расширением деятельности, реструктуризацией, слиянием и другими изменениями предприятия, которые в конечном итоге приведут к абстрагированию основной цели и распылению приоритетных направлений деятельности. [3]

Новые возможности на рынке - появление достаточно устойчивого спроса на услуги по финансовому анализу компаний. Слабые стороны данного бизнес – центра А - отсутствие практики на рынке анализа финансового состояния фирм и подготовки специалистов для такой работы. Очевидно, что из этой комбинации следует: надо срочно начать наращивать потенциал в области финансового анализа (готовить или покупать готовых специалистов в этой сфере). Однако, если прислушаться к этому совету, очевидно, что значительно ослабится главное направление - консалтинг в сфере стратегического маркетинга, т.е. главную специализацию, утратится лицо компании, специализирующейся на вопросах увеличения оборота фирм.

Комбинации "угрозы - слабые стороны" предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития.

Новые угрозы на рынке для бизнес-школы - усиление конкурентной борьбы по "управленческому" образованию, в результате чего цены в этой сфере деятельности близки к точке безубыточности. Наши слабые стороны - численность обучающихся достаточно низка, чтобы рассчитывать на преимущества "эффекта масштаба". Очевидно, что из этой комбинации следует зафиксировать бесперспективность направления деятельности консультационного центра, связанного с образовательной сферой.

Однако будет допущена явная оплошность, если последовать такому совету. Можно просто усилить специализацию бизнес-школы в области подготовки консультантов-стажеров и оказаться в этой области фактическими монополистами.

Комбинации "угрозы - сильные стороны" возможно использовать как потенциальные стратегические преимущества.

Новые угрозы на рынке для бизнес-школы - активизация деятельности структур, проверяющих деятельность частных учебных заведений. Сильные стороны - наличие лицензии у лингвистического университета, под эгидой которого организована бизнес-школа. Очевидно, что из этой комбинации следует, - долговременное конкурентное преимущество позволит победить конкурентов и достаточно долго удерживать лидерство. Однако это "конкурентное преимущество" может сбить с толку, поскольку для клиента главным критерием выбора консультанта может оказаться не наличие у того специального диплома, что, конечно, неплохо, а больший опыт практической работы.

Следует иметь в виду, что SWOT-анализ - это, возможно, не более, чем просто одна из моделей рассмотрения рынка. Как видим, строго следуя "проверенным" рекомендациям SWOT-анализа, можно попросту оказаться у «разбитого корыта».

Возвращаясь к критике проведения SWOT-анализа конкретного предприятия отметим, что, применяя эту модель более эффективно, чем это сделано в приведенном перечне возможностей, можно получить лучшие результаты анализа. Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу соответствующих действий - стратегию фирмы.

Таким образом, можно сделать выводы:

• Не следует буквально следовать рекомендациям авторов стратегических моделей, чтобы не прогореть. Необходимо помнить, что предложенные модели придумали обычные люди, поэтому не следует ограничиваться прочитанным – надо смело развивать изученное, опираясь на свой практический опыт и здравый смысл.
• В то же время для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых различными авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.
• Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, - на свободную фантазию.

Заканчивая критику применения SWOT-анализа, выскажем гипотезу, что главный риск прямого применения этого инструмента заключается даже не в том, что в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти на первый взгляд очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне абстракции, чтобы понять их внутреннюю суть. [4]

А пока природа применяемых моделей стратегического управления, в частности SWOT-анализа, практикующими управленцами еще недостаточно понята, можно порекомендовать применять их на промежуточном этапе исследования - для углубленного анализа ситуации предприятия, а далее полагаться на свою интуицию, короче говоря, ограничиться применением этих стратегических моделей для генерации собственных, новых стратегических идей и только.

Литература

1. Карлофф Бенгт. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: перевод с английского. Научный редактор и автор послесл. В.А. Приписнов – М.: Гардарика, 1991г. – 174 с.;

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1999. – С. 32. ;

3. Головко Т.В., Сагова С.В. Стратегічний аналіз: Навч. – метод. посібник для самост. вивч. дисц./ за ред.. д – ра екон. наук, проф. Кужельного. – К.: КНЕУ, 2002. – 198 с.;

4. http://www.swot – analysis.ru/.