Экономические науки/10. Экономика предприятия

Могрицька О.В.

Харківський національний економічний університет

ЗОВНІШНІ ТА ВНУТРІШНІ КОНСУЛЬТАНТИ: КРИТЕРІЇ ВИБОРУ

За останні десять років у світі стала помітною тенденція по створенню компаніями власних консалтингових підрозділів, або залучення консультантів до штату. Ці консультанти покликані надавати консультаційну допомогу власній організації. Вони виконують функції, які раніше виконували консультанти, запрошені з професійних консалтингових фірм. Перші внутрішні консультанти стали з’являтися в 50-х роках XX століття США. Зараз в більшості корпорацій організовані внутрішні консультаційні підрозділи, чисельність яких досягає 20-30 осіб в більш невеликих компаніях є одна посада радника чи консультанта [6-7].

Характеристика та аналіз внутрішнього та зовнішнього консультування знайшли своє відображення в наукових працях з питань управління консалтинговою діяльністю таких вчених-економістів, як В.А. Верба, Т.І. Решетняк, Г. І. Марінко, А.П. Посадського, Кубра М. [1-4]. Незважаючи на це, проблема вибору залучення зовнішніх чи включення до штату внутрішніх консультантів є актуальною для українських підприємств.

Метою даної статті є аналіз недоліків та переваг зовнішнього та внутрішнього консультування та розробка рекомендацій відносно того, в яких випадках обирати той чи інший вид управлінського консультування.

Таким чином, виникає питання: що більш доцільно для керівника – сформувати власну службу внутрішніх консультантів або звернутися за допомогою до зовнішніх. Для відповіді на це питання необхідно виявити переваги та недоліки зовнішнього та внутрішнього консультування. Перелік переваг та недоліків зовнішніх та внутрішніх консультантів наведений в Таблиці 1.

Таблиця 1.

Переваги та недолік зовнішніх та внутрішніх консультантів

Переваги	Недоліки
1.	2.
Зовнішні консультанти
Незалежність від керівництва та реальна можливість об’єктивного підходу в ході надання консультаційних послуг (зовнішній погляд завжди є більш об’єктивним)	Консультаційна допомога – лише в межах дії терміну договору
Знання та досвід вирішення проблем в різних організаціях та галузях, а не тільки в рамках однієї (як при внутрішньому)	Великі затрати часу на залучення в клієнтську організацію та збір первинної інформації. На це іноді йде до 50% робочого часу консультанта.
Новизна та гнучкість рекомендацій	Можлива недовіра та опір персоналу
Контроль діяльності зовнішнього консультанта з боку керівництва консалтингової фірми, швидке реагування на проблеми, що можуть виникнути в консультанта (технічні, організаційні, особисті)	Досить висока вартість послуг
Наявність спеціальних знань, якими не володіють штатні працівники
Наявність іміджу експерта
Зовнішні консультанти мають декілька контрактів та можуть організувати ефективний пошук партнерів
Гонорар виплачується тільки за конкретний проект, отже витрат на навчання та підготовку клієнтська організація не несе
Внутрішні консультанти
Повна інформація про свою компанію та негайний вступ до консалтингової діяльності без витрат часу на вивчення ситуації та збір попередньої інформації	Відсутність досвіду вирішення аналогічних проблем в інших компаніях
Знання про професійні та людські якості персоналу.	Традиційне та дещо звужене сприйняття ситуації
Безперервність роботи консультанта – працюють в разі виникнення проблем.	Залежність від керівництва, отже можливість суб’єктивності у вирішенні проблем та виборі рішень
Відсутність негативного ставлення іншого персоналу та опору з його боку	Статус консультанта визначається його місцем в організаційній структурі підприємства та особистим відношенням до нього керівництва та працівників
Конфіденційність інформації – вона не виходить за межі організації	Внутрішні консультанти не відчувають зовнішньої критики, і помилки, які вони роблять, рідко виявляються
Високий ступінь відповідальності за результати своєї діяльності, оскільки консультанти є співробітниками клієнтської організації	Внутрішньому штату може не вистачити управлінських навичок та компетенцій при виконання складного проекту

В якості критеріїв, за якими можливо вирішити питання залучення зовнішнього консультанта чи створення такої посади на підприємстві, автор пропонує наступні (Таблиця 2).

Таблиця 2.

Критерії вибору зовнішніх та внутрішніх консультантів для підприємства

№ п/п	Критерії вибору консультанта	Зовнішній	Внутрішній
1.	Характер завдання	Завдання є глобальним та осново творчим для всього підприємства – наприклад розробка загальної стратегії та стратегічного набору	Завдання більш деталізовані: підтримка стратегічних змін, що вже заплановані та конкретизовані та їх контроль
2.	Наявність експертизи	На підприємстві немає власних експертів	Є власні експерти
3.	Співвідношення результату та вартості	Рішення важливіше за вартість	Вартість - важливий фактор
4.	Упередженість поглядів	Важливість неупередженої об’єктивної оцінки	Більш важливе знання організації та бізне-процесів, що в ній відбуваються зсередини
5.	Тривалість проекту	Є чіткі часові межі проекту і він є одноразовим	Впровадження проекту є тривалим та потребує постійного нагляду та коректування
6.	Передбачуваність та ризикованість завдання	Проект прозорий та ризик мінімальний	Високий ризик може потребувати негайного перепланування. Коректування та залучення нових ресурсів
7.	Новизна та універсальність знань та компетенцій якими має володіти консультант	Потрібні різноманітні знання з різних галузей науки та бізнесу для впровадження проекту	Проекти, що впроваджуються – типові та потребують універсальних знань

Найбільш вірогідно, що у штаті кожної компанії є фахівці, які здатні кваліфіковано вирішувати всі планові питання. Але інколи виникають проблеми, розв'язання яких вимагає спеціальних знань, якими не володіють штатні працівники (розробка бізнес-плану для інвестора, проведення маркетингового дослідження ті ін.). Короткостроковість потреби в таких знаннях обумовлює недоцільність включення до штату компанії нових спеціалістів, а навчання існуючого персоналу вимагає, як правило, досить тривалого проміжку часу.

Таким чином, вибір між зовнішнім та внутрішнім консультантом повинен виконуватися зважено, з урахуванням специфіки проблем клієнтської організації. І навіть, якщо перевага віддається зовнішнім консультантам, це не говорить про некваліфікованість персоналу компанії.

Література:

1. Верба В.А., Решетняк Т.І. Організація консалтингової діяльності: Навч. посіб. Київський національний економічний ун-т. — К. : КНЕУ, 2000. — 242 с.

2. Маринко Г. И. Управленческий консалтинг: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 381.

3. Посадский А.П. Основы консалтинга. — М.: ГУ ВШЭ, 1999. — 240 c.

4. Управленческое консультирование. Введение в профессию 4-е изд / Management Consulting: A Guide to the Profession Под ред. Кубра М. – М.: «ПЛАНУМ», 2004. – С. 976.

5. Анализ деятельности службы по управлению персоналом внешними и внутренними консультантами: возможности и ограничения / К.А. Сухотина //Управление развитием персонала. — 2008. — N 2. — С. 24-28.

6. Анализ деятельности службы по управлению персоналом внешними и внутренними консультантами: возможности и ограничения / Ю.Ганус //Управление компанией. — 2006. — N 2. — С. 54-59.

7. Практика консультування / Таніна В.О //Консалтинг в Ураїні. - 2006. — N 5. — С. 33-35.