Стрельчук Е.А.
Национальный аэрокосмический университет им. Н.Е.
Жуковского «Харьковский авиационный институт», Украина
Метод решения задачи формирования компетентностного резерва
Подготовка компетентностного резерва является
стратегическим приоритетом для большинства компаний.
Учитывая масштаб и
сложность задачи, работа по созданию компетентностного резерва требует
комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная
последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа
ставит под угрозу качество и результативность всей работы.
Исходной информацией для оценки и прогнозирования количественного состава исполнителей в производстве являются материалы технологического проекта, где приводится трудоемкость по видам работ. Прогноз количественного и качественного состава специалистов можно определить, ориентируясь на опыт аналогичных предыдущих видов работ.
По материалам сайта kadrovik.ru, поиск и подбор исполнителей проектных работ за счет компетентностного резерва позволяет сократить расходы на подбор и замещение сотрудников примерно на 20%.
В общем виде метод решения задачи
состоит из следующих этапов [1].
Этап 1. Определение ролей сотрудников на момент выполнения проектных задач.
Этап 2. Определение состава сотрудников для каждой роли.
Этап 3. Создание модели компетентности сотрудников.
Этап 4. Формирование базы прецедентов.
Этап 5. Поиск и оценка кандидатов в базе прецедентов.
Этап 6. Реализация программы развития профессиональных и личностных компетенций.
Этап 7. Оценка результатов подготовки сотрудников.
Этап 8. Анализ и планирование дальнейших действий, занесение результатов в базу прецедентов.
Этап
9. Формирование состава сотрудников для выполнения проектных задач.
Критерием
завершения является сформированность состава исполнителей для заданной
проектной задачи или работы.
Схема рассмотренных этапов представлена на рис.
3.1.
Рис. 3.1. Схема этапов формирования
компетентностного резерва
Остановимся на каждом этапе более подробно.
Этап 1. Определение ролей сотрудников на момент выполнения проектных задач. На данном этапе производится анализ организационной структуры предприятия, перечня планируемых ролей, с целью определения возможности замещения должностей, либо привлечения сторонних исполнителей. В случае, если будут привлекаться узкие специалисты либо редкие специализации работ, представителей которых очень проблематично найти на внешнем рынке, необходимо предусмотреть возможность дообучения сотрудников, либо привлечения сторонних специалистов.
Результат этапа: определено ролевое взаимодействие сотрудников
в проекте, приближенные сценарии их взаимодействия и перечень выполняемых
работ.
Этап 2. Определение состава сотрудников для каждой роли. На
данном этапе производится анализ взаимодействия сотрудников при выполни тех или
иных проектных задач с привлечением экспертов (в качестве экспертов могут
выступать руководители подразделений, знакомые со спецификой работы
организации).
Отдельно отметим ситуацию, когда при
формировании состава исполнителей проектных задач имеются роли либо должности,
на которые в чистом виде не существует сотрудников, способных их занимать. В
этом случае необходимо производить анализ компетентности сотрудников на предмет
нахождения кандидатов на замещение, наиболее близких по компетенциям, а также
для планирования мероприятий по переподготовке сотрудников.
С
учетом важности и приоритетности,
необходимо определить, сколько сотрудников потребуется подготовить для каждой
целевой должности.
В некоторых случаях, один сотрудник может быть
потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда
речь идет о должностях, в которых востребованы схожие личностные и
профессиональные компетенции В данном случае не рекомендуется использовать политику
«универсальных» специалистов, так как это повышает риски и снижает
эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита
специалистов среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск
потенциальных исполнителей на рынке труда.
Результат этапа: определено оптимальное количество сотрудников
для каждой роли.
Этап 3. Создание модели компетентности сотрудников. Прежде
всего, необходимо с привлечением экспертного оценивания определить
приоритетность компетенций в профиле компетентности, создать словарь ключевых
компетенций (для шаблонов), а также создать профиль специальности для основных
ролей в проекте. Таким образом, необходимо определить основные требования к
профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо
обладать сотруднику для успешного выполнения роли.
Результат этапа: для каждой целевой роли составлен профиль,
включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и
личностных), необходимых для успешного выполнения роли.
Этап 4. Формирование базы прецедентов. Все данные о
фактически выполнявшихся работах (длительность задач, количество и состав
исполнителей, стоимость работ, оценка заказчиками выполненных работ, возможные
штрафные санкции и премии) заносятся в базу прецедентов для последующего
анализа и выборки с целью нахождения сотрудника наиболее близкого к портрету
«идеального» исполнителя для той или иной роли.
Результат этапа: формирование базы прецедентов
на основе фактически выполнявшихся работ, проектной документации и структуры
компании.
Этап 5. Поиск и оценка кандидатов в
базе прецедентов. Поиск и оценка кандидатов осуществляется по прецедентному
методу, в результате, на основании функции близости, заложенной в базе
прецедентов, производится отбор сотрудников, обладающих компетенциями, которые
позволят им выполнять поставленные задачи в рамках данной роли.
Методы оценки: ассессмент-центр, анализ результатов работы,
кейс-тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное,
личностное). Источники дополнительной информации: экспертная оценка
коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу
360 градусов.
В результате данного этапа формируется итоговый список
сотрудников.
Этап 6. Реализация программы развития профессиональных и личностных компетенций. Результат этапа: развитие требуемых компетенций сотрудников.
· Этап 7. Оценка результатов подготовки сотрудников. Результат этапа: определены сотрудники с высоким уровнем готовности для выполнения ролей.
Этап 8. Анализ и планирование дальнейших действий, занесение
результатов в базу прецедентов. Все итоговые и промежуточные выводы
анализируются, данные заносятся в базу прецедентов для последующего их
использования.
Этап
9. Формирование состава
сотрудников для выполнения проектных задач. В случае сформированности состава
сотрудников, происходит останов для данного этапа. В случае необходимости,
происходит дальнейший анализ и возврат к предыдущим этапам и дообучению
сотрудников с целью формирования компетентностного резерва.
Литература
1. Riesbeck С. К. Inside Case-Based Reasoning / С. К. Riesbeck.
- Nothvale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2008. – 115 p.
2. Поспелов Д. А.
Ситуационное управление: Теория и практика.- М.: Наука.- Гл. ред. физ.-мат.
Лит., 1986.-288 с.
6.
Лысенко Д.Э. Адаптация метода
прецедентов для поддержки и расстановки персонала проекта / Д.Э. Лысенко // Системи обробки інформації: Збірник наукових праць Харківського
універсистета повітряних сил. − Вип. 1 (68). – 2008. − С. 20 − 23.