Секція: Економіка, 1. Банки і банківська система

Логвина Ю. М., Кулинич І. Ю., Хуснутдинова Г. О.

Донецький національний університет економіки та торгівлі

імені Михайла Туган-Барановського

Основні напрями управління персоналом в банках України

Сьогодні персонал розглядується як основний ресурс організації, що в значній мірі визначає успіх всієї її діяльності і є одним із основних ресурсів організації, яким треба грамотно управляти, створювати оптимальні умови для його розвитку, вкладати в це необхідні засоби.

Результати вивчення практики управління, що склалася, у фінансово-банківському секторі української економіки показують, що більшість вітчизняних комерційних банків, як правило, основну свою увагу зосереджує на вдосконаленні фінансового менеджменту. При цьому банківський персонал як об'єкт управління, залишається на другому плані. Тому служби управління персоналом більшості вітчизняних банків мають низький організаційний статус, недостатньо професійно підготовлені і по суті обмежуються виконанням лише облікових функцій [5].

Як свідчить зарубіжний і сучасний вітчизняний досвід, саме персонал стає сьогодні довгостроковим чинником конкурентоспроможності і виживання банку.

Дослідження вітчизняних вчених з питань управління персоналом знайшли відображення у працях українських вчених Й.Я. Даньків, М.Р. Лучко, М.Я. Остап'юк, В.Д. Андреєва, А.В. Алексєєвої, В.В. Бабича, М.Т. Білухи та деяких інших. У економічній літературі окремими питаннями управління персоналом займалися і зарубіжні вчені, такі як Р. Адамс, А. Аренс, Дж. Лоббек, Р. Монтгомері, Дж. Робертсон та багато інших. Незважаючи на наявність досліджень, присвячених вивченню досліджуваної проблеми як у зарубіжній, так і у вітчизняній літературі, на сьогоднішній день питання управління персоналом в банках України потребує проведення подальших наукових досліджень. Тому обрана тема є досить актуальною і потребує подальшого розвитку.

У основі ефективного менеджменту лежить уміння працювати з людьми, тому однією з найважливіших складових в банківській системі є підсистема управління персоналом. Не секрет, що від того, наскільки ефективно поставлена робота з персоналом, в значній мірі залежить якість людських ресурсів, їх вклад в досягнення цілей банку і якість всієї банківської діяльності.

Кажучи про управління персоналом в системі банківського менеджменту, управління персоналом в банку відрізняється і виходить з відзнак самого банку від інших організаційних інститутів.

Бізнес багатьох вітчизняних банків багатообразний за своєю суттю. Сучасна фінансова установа взаємодіє з величезним числом різних об'єктів - акціонерами, клієнтами, партнерами, фірмами, органами влади, населенням, конкурентами, засобами масової інформації, страховими і інвестиційними компаніями, пенсійними фондами і так далі, і до кожного з цих об'єктів потрібний свій підхід, своя стратегія. У організації з'являються нові посади - інспектор по моралі, менеджер по персоналу, менеджер по адаптації, фахівець з управління людськими ресурсами - це вимагає нових принципів управління персоналом. І все це різноманіття посилюється ще і тим, що всі об'єкти пов'язані не лише з банком, але і між собою безліччю ниток - економічних, інформаційних, політичних, моральних, психологічних, адміністративних, постійно впливають один на одного, тобто зовнішня середа - інтегрована. Система управління персоналом організації повинна враховувати ці особливості [1].

Із досвіду закордонних країн кадрова служба в крупній зарубіжній компанії, як правило, зачинає роботу із студентами - майбутніми фахівцями, коли вони вчаться в університетах на 2-3 курсах. Виявляються молоді люди із певними здібностями, які можуть бути успішно використані в справі подальшого розвитку фірми [4].

Студенти, за якими спостерегає кадрова служба і що є кандидатами для роботи у фірмі, піддаються письмовим тестам Ті, що здолали тести, минають співбесіду. Вивчається стан здоров'я, і фахівці служби з'ясовують, чи не був кандидат причетний до якої-небудь негожої діяльності. Майбутні менеджери повинні мати відмінну біографію. Позитивним чинником при прийомі на роботу є положення на фірмі, куди оформляється на роботу кандидат.

Молодих людей - майбутніх працівників фірми - запрошують на різні заходи - це дні якості, річний звіт, їм лекції по історії підприємства, динаміці змін у виробництві продукції і самої фірми, прогнозам на майбутнє. Під час канікул вони працюють у фірмі на різних посадах, по-перше, це дає можливість стажування, по-друге, це дає можливість заробити гроші.

Після закінчення університету і вступу на роботу за кожним молодим фахівцем закріплюється куратор (наставник) з певними повноваженнями. Він обов’язково має бути випускником того ж вищого учбового закладу, що і його підопічний. Куратор допомагає новачкові адаптуватися на робочому місці, допомагає вирішити можливі конфлікти, буває у своїх підопічних удома, знає склад сім'ї, коло друзів і знайомих, знає про нього все. І якщо в кадровій службі вирішується питання про переміщення фахівця, то в цьому випадку його думка є вирішальною [4].

При такій системі ретельної перевірки даних, необхідних для визначених функцій на будь-якій посаді, неможливо прийняти на роботу людину з нижчими ніж потрібно даними.

Наприклад, в США інженер, який протягом 20 років працював в чотирьох фірмах, цінується вище, ніж той, який всі ці роки працював на одній посаді. Працюючи довгий час на одній посаді, працівник обмежує свій кругозір рамками однієї ділянки роботи, він звикається з недоліками, перестає збагачувати управління новими методами, формами, і його робота перетворюється на шаблон і штамп [4].

На деяких фірмах у встановлений віковий ценз, після досягнення якого всі працівники покидають свої пости, включаючи пост № 1. Це дає можливість службі управління персоналом за 2-3 роки починати готувати заміну. Підготовлений з резерву працівник для заміни приймає справи від того, що звільняється і вже в курсі всіх справ. Часто навіть колектив не помічає зміни, оскільки естафета керівництва підхоплена вправно і безболісно. Тих, хто зберіг виробничий, науковий потенціали, фірма залишає на роботі, але в інших амплуа. Це можуть бути посади радника, експерта, інспектора і тому подібне. Як правило, ці люди працюють вже з вільним режимом, але з меншою заробітною платою, одночасно отримуючи пенсію [4].

У Франції існує система угрупування фахівців по класам А, В, С, D і система накопичування «залікових балів». Щорік в кожному міністерстві незалежні комісії оцінюють в балах роботу всіх службовців по спеціальній таблиці, що затверджується вищою радою публічної служби. Таблиця враховує все - професіоналізм, самопідвищення кваліфікації, організованість, швидкість у виконанні завдань, акуратність. Є там і такі пункти, як часто відволікається на сторонні розмови по службовому телефону, відсутній на робочому місці, як часто хворіє (у тому числі і по догляду за дітьми). Все це фіксується в спеціальних анкетах, обробляється на ЕОМ і вивішується на видному місці, причому будь-який службовець може оскаржити таку анкету, як необ'єктивну (наприклад, підрахунок часу, який він проводить в курилці). Ті, хто набирає необхідну кількість очок, записуються в резерв на чергову посаду і повільно, але упевнено просуваються по службі.

Таким чином, підсистема управління персоналом в нашій країні повинна бути орієнтована на наступне:

- оптимізацію кадрової структури на основі визначення об'єму робіт кожного робочого місця, відділу, управління;

- завантаження штатних посад оптимальним набором функціональних обов'язків з врахуванням складності і специфіки виконання процесу праці;

- якісний підбір, відбір, розставляння кваліфікованих кадрів відповідно до встановленої структури посад в банці і з врахуванням можливостей кожного фахівця, а також створення умов для їх адаптації;

- організацію раціонального використання кадрового складу на основі визначення потенційних можливостей працівника, планерування його кар'єри;

- підготовку і перепідготовку персоналу, підвищення кваліфікації;

- вдосконалення системи оплати праці, інших видів мотивації праці відповідно до трудового вкладу кожного.

Дана концепція може містити наступні принципи:

1. Оптимізація чисельності персоналу на кожній ділянці.

2. Здійснення підбору персоналу, відповідного по кваліфікації і індивідуальним можливостям характеру виконуваної роботи.

3. Максимальна механізація праці.

4. Виключення дублювання функцій.

5. Заощадження робочого часу.

6. Створення необхідних соціально-побутових умов.

Розробляючи нормативно-методичні документи необхідно сформулювати практичні підходи до вирішення питань, пов'язаних з формуванням кадрового резерву, банку претендентів, конкурсним висуненням фахівців на ключові пости, відбором на навчання, професійним зростанням фахівців, мотивацією і оцінкою їх праці.

Вони дозволяють систематизувати роботу з персоналом, якнайповніше забезпечувати підрозділу працівниками, що відповідають сучасним вимогам до фахівців банку, підвищувати технічну оснащеність робочих місць і культуру праці.

Кожній посадовій категорії наказане виконання трудових функцій свого рівня складності. На практиці посадові обов'язки кожної категорії фахівця технологічних структур формуються і описуються в контексті інтелектуальної складності виконуваних робіт.

Сьогодні дедалі більшу роль починає відігравати й уміння персоналу працювати в єдиній команді. Необхідність цю визнають як закордонні, так і українські фахівці в галузі управління [3].

Таким чином, в сучасних умовах для ефективного управління персоналом потрібно:

1. кадровій службі потрібно заздалегідь починати роботу із потенційними робітниками - із студентами, молодими людьми - майбутніми фахівцями;

2. накопичувати якомога більше інформації про майбутніх фахівців з різних можливих джерел, включаючи побут, інститут, інтереси, друзів, хобі і т.п.;

3. професійна мобільність, тобто використовувати одного фахівця на різних посадах, переміщення по вертикалі або горизонталі, заміщення різних робітників на час відпустки, хвороби і т.п.;

4. збір інформації про кандидатів зі всіх місць попередньої роботи, проведення тестів, співбесіда з фахівцями, запрошення характеристики з середньої школи і вищого учбового закладу;

5. сегментація – розподіл людей за категоріями в залежності від їх цінності для організації;

6. всі системи і аспекти управління персоналом повинні забезпечуватися зворотним зв’язком з співробітником;

7. взаємовідносини з зовнішнім середовищем.

Отже, в сучасний час ускладнюються процеси управління персоналом, росте значимість системно-аналітичної діяльності, яка забезпечую цілісність у розвитку банку як системи. Тому освоєння методів дослідження і управління персоналом в ринкових умовах в банках України, оволодіння системним і ситуаційним підходом в цьому напрямку є дуже актуальним і необхідним для стійкого і стабільного розвитку банківської системи держави.

Література:

1. Камионский С.А. Менеджмент в российском банке:  опыт системного анализа и  управления - М.: Деловая библиотека "Омскпромстройбанка", 1998.

2. Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. - К.: Знання-Прес, 2002. - 384 с.

3. Старобинский Э.Е. Некоторые штрихи к кадровой политике за рубежом // Управление персоналом. – 2000. – № 7.

4. Ярыгин С. Пути исследования систем управления персоналом банка // Управление персоналом. – 2000. - № 10.