Економічні науки / 6. Маркетинг та менеджмент

Данилейчук Р. Б.

Івано-Франківський національний технічний університет нафти і газу

ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ НА ОСНОВІ КОНЦЕПЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ КАРТ

Для оцінки ефективності діяльності організації ми пропонуємо скористатися трирівневою системою показників: комплексна (синергетична) ефективність: це сукупність локальної ефективності, системної ефективності і загальносистемної ефективності.

Виникає запитання, які показники потрібно проаналізувати, щоб визначити ефективність діяльності організації на кожному рівні. Для цього розглянемо, що пропонує для цього концепція стратегічних карт.

Стратегічні карти містять систему нечисленних, але достатніх для виконання контрольних функцій показників, яка використовується для реалізації і пропаганди погодженої концепції стратегічного розвитку компанії. За змістом своєї назви, стратегічна карта являє собою інструмент досягнення оптимальної збалансованості різних економічних факторів. [1] Досягнення такої збалансованості і є стратегічною метою компанії.

До складу стратегічної карти повинні бути включені показники, які доповнюють інформацію із фінансових звітів і знижують ризик прийняття рішень, націлених на короткострокові пріоритети. Одночасно вони допомагають працівникам компанії глибше усвідомити зміст своєї роботи та її зв'язок із загальною стратегією розвитку компанії. У зв'язку з цим деякі дослідники говорять про заміну економічного контролю стратегічним контролем. Правильніше було б говорити про поглиблення поняття економічного контролю, який виходить за межі поточного контролю вартісних показників. Якісний економічний контроль має на увазі ефективне управління економічними ресурсами компанії.

Перший опис методу стратегічних карт, який став широко відомим, належить Роберту Каплану і Девіду Нортону. Вони виділили чотири ключові аспекти діяльності компанії: 1) Як повинна виглядати компанія в очах своїх акціонерів, щоб процвітати у фінансовому відношенні? 2) Який імідж повинний мати компанія в очах споживачів, щоб досягти успіху в реалізації своєї місії? 3) В організації яких внутрішніх бізнес-процесів повинна досягти успіху компанія, щоб виправдати очікування акціонерів і споживачів? 4) Яким чином компанія повинна діяти, щоб реалізувати свою місію? [1]

Чітко сформульована місія і стратегія лежать в основі всіх чотирьох ключових аспектів діяльності. Для кожного з них повинні бути сформульовані стратегічні і проміжні цілі, розроблена система показників і план дій.

Модель стратегічних карт дозволяє одночасно контролювати реалізацію цілей у всіх чотирьох аспектах; її перевага полягає в тому, що вона дозволяє визначити вирішальні для досягнення успіху напрямки діяльності. Р. Каплан і Д. Нортон характеризують цю модель як нерозривну послідовність дій (рис. 1).

Рис. 1. Метод стратегічних карт в моделі Каплана і Нортона [1]

Місія компанії одержує наочне втілення і може бути доведена до відома всіх співробітників. Вона представлена у вигляді конкретних цілей і стимулів для їхнього досягнення. Це необхідно для зосередження зусиль у найбільш важливих напрямках розподілу ресурсів і встановлення цілей. В результаті співробітники навчаються стратегічно мислити і можуть внести власні ідеї і доповнення у формулювання місії і стратегії компанії, що, у свою чергу, веде до її переосмислення на новому рівні. На кожному етапі свого використання стратегічні карти служать засобом поширення місії і стратегії компанії.

Показники, включені в стратегічну карту, повинні характеризувати як досягнуті результати, так і основні фактори, які їх обумовили.

Таким чином, стратегічна карта являє собою наочне представлення збалансованої системи показників ефективності діяльності організації. Зважаючи це, пропонуємо модель оцінки ефективності діяльності організації, яка передбачає, що стратегічні карти будуть розроблятися на трьох рівнях:

1) на загальносистемному рівні оцінюємо ефективність функціонування організації у зовнішньому середовищі;

2) внутрішні характеристики і показники, які використовуються для аналізу ефективності діяльності організації на системному рівні, ми умовно згрупували в такі підсистеми: персонал, культура організації, виробництво, маркетинг, інформація, економіка, фінанси;

3) локальний рівень – все те, що належить до внутрішнього середовища організації і безпосередньо задіяне в її підсистемах для досягнення нею конкурентоспроможності, відповідності потребам і вимогам ринку.

Дослідження трирівневої системи оцінки ефективності діяльності організації дозволяє зробити висновок про її синергетичну ефективність, оцінити, наскільки задовільною є її діяльність і визначити можливі засоби для її вдосконалення.

Література:

1. Нильс-Горан Ольве, Жан Рой, Магнус Веттер. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: Издательский дом ”Вильямс”, 2004. – 304 с.