Ветренко М.С., Карлин А.Л.

Донецкий национальный университет

экономики и торговли им. Михайла Туган-Барановского

Стратегическое управление в системе управления коммерческого банка

Мировая экономика из простой совокупности национальных экономик превращается в сложное транснациональное образование. Тесная интеграция товарных, финансовых и других рынков обуславливает обострение конкурентной борьбы. Для сохранения конкурентоспособности в современных условиях субъекты экономической деятельности вынуждены проводить политику расширения спектра своих операций, внедрения новых технологий, увеличения ассортимента продуктов и услуг. Но главное, - перемены в международном бизнесе вынуждают всех участников хозяйственной деятельности более продуманно подходить к вопросам планирования и стратегического развития.

Эффективность и значимость стратегии определяются, прежде всего, той ролью, которую они играют в системе управления коммерческого банка. Стратегическое управление компанией заключается в умении моделировать ситуацию, в способности выявлять необходимость изменений, в разработке самой стратегии; в способности воплощать стратегию в жизнь. Таким образом, стратегия представляет собой заранее разработанную скоординированную программу действий по осуществлению деятельности, планированию и управлению ресурсами организации, направленную на достижение поставленных целей.

Экономический субъект, как правило, имеет целую систему целей. Тем не менее, всегда важно определить основополагающую цель деятельности субъекта, которую можно положить в основу критерия эффективности его функционирования. Банк, нацеленный на выживание в конкурентной борьбе, должен выбирать стратегию поведения, создающую фундаментальные предпосылки для устойчивого роста его капитализации, определяющие его ценность, т.е. способность генерировать доход или прибыль. Основные составляющие чистой прибыли банка: процентная маржа и непроцентная маржа, которые корректируются на размер резервов для покрытия возможных убытков, налогов и дивидендов. В зависимости от качества кредитного портфеля и проводимой политики по созданию резервов нераспределенная прибыль, оставшаяся после уплаты налогов и выплаты дивидендов и является источником прироста собственного капитала банка. Такой подход к определению стоимости банка называют бухгалтерской моделью. Его основной недостаток в том, что он не учитывает реальной стоимости активов банка. Все новые проекты, инициативы и изменения процесса управления в банке проходят в рамках действия системы квартальной и годовой финансовой отчетности. Баланс и отчет о прибылях и убытках, лежащие в основе бухгалтерской модели, лишь констатируют состояние дел на определенную дату. Прибыль, отраженная в отчетности на дату составления баланса, не учитывает результатов незавершенных сделок и не дает представления о будущих доходах и прибыли. Консервативный подход к оценке эффективности бизнеса все меньше соответствует растущим потребностям руководства и акционеров, поскольку основывается в основном на финансовых индикаторах. Однако в настоящее время на стоимость бизнеса в значительной степени оказывают влияние нематериальные активы.

Динамика современного развития финансового сектора все более требует от кредитных организаций применения экономических моделей для долгосрочного планирования. Следует отметить, что существует ряд концепций в данном направлении, как отечественных, так и зарубежных ученых, в частности, Н.Н.Трутнева, М.Портера, И.Ансоффа, В.Е.Мащенко, А.Томпсона и А.Стрикленда и др.

Традиционно разработка стратегии осуществляется в несколько этапов, последовательность которых определяется логикой процесса и подтверждена практикой применения, представляющих собой формализацию видения миссии, ценностей, ключевых компетенций и направлений развития, анализ рынка, прогноз развития, оценка потенциала, программу развития, план внутренних преобразований, оптимизацию бизнес-процессов, управление персоналом, оптимизация оргструктуру, внедрение эффективных механизмов управления и контроля, бизнес-планирование, разработку ИТ-стратегии. Обязательным условием является наличие системы корректировки стратегии. Наличие обратной связи делает процесс реализации стратегии управляемым, а саму стратегию жизнеспособной.

Для успешного внедрения результатов необходимо формализовать цели банка, перевести их в набор измеримых показателей, составить показатели с внутренними процессами в организации, обеспечить их исполнение оптимальным для организации способом. Модель стратегического управления должна строиться на принципе причинно-следственных связей всех показателей между собой и, в итоге, связи всех показателей с финансовыми результатами деятельности. Предлагаемая модель переводит стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по четырем направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления. Цели всех четырех аспектов связаны причинно-следственными отношениями. В основе лежит гипотеза о том, что финансовые результаты могут быть получены только в случае удовлетворения запросам целевой группы клиентов.

Первую ступень реализации стратегии составляет работа персонала, осознающего цели компании и понимающего, что конкретно каждый сотрудник должен делать на своем месте. Обученный и мотивированный персонал осуществляет внутренние процессы в банке. Поддержав это движение оптимизацией технологической базы, банк добивается лучшего удовлетворения запросов клиентов. В свою очередь клиенты, получив возможность воспользоваться наиболее необходимыми для них услугами и продуктами, наращивают объем своего сотрудничества с банком. И, наконец, рост объемов оказанных услуг и продажи продуктов приводят к росту финансовых потоков, а в конечном итоге – к достижению банком своих финансовых целей. Таким образом, каждый показатель, включенный в систему стратегического управления, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до всех сотрудников банка смысл его стратегии. Данный подход отражает баланс, который должен быть достигнут между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и оперативным уровнями управления (стратегическими и краткосрочными целями банка), результатами прошлых и будущих периодов, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

Данный подход сохраняет проекцию финансов основным параметром управленческого и бизнес-процесса, поскольку финансовые показатели оценивают экономические результаты проводимых мероприятий и являются индикаторами соответствия стратегии коммерческой организации, ее внедрения и осуществления общей концепции усовершенствования банка в целом.

При формировании стратегии банка, необходимо использовать циклическую модель формирования стратегии, так как нужно постоянно корректировать выбранные направления деятельности в связи с изменениями макросреды и потребностями клиентов. Для увеличения эффективности применения стратегий, необходимо не только правильно разработать и применить стратегии, но и учесть взаимосвязь стратегии, организационной структуры, культуры и методов управления.

Таким образом, выбор стратегии деятельности банка позволит проводить правильное и экономически обоснованное управление банком, а именно: проводить контроль затрачиваемых средств и возможных рисков, имея прогнозируемый бюджет, проводить долгосрочное планирование на основе заключения взаимоотношений с инвесторами, заемщиками, бизнесменами, иностраными партнерами, проводить стратегическое планирование дальнейшего развития, усовершенствовать менеджмент банка, улучшать профессионализм кадров, применять новейшие технологии в области обслуживания.