Экономика/5. Управление трудовыми ресурсами

 

К.э.н. Соколова М.Ю., к.п.н. Аникина Н.В.

Мордовский государственный университет им. Н.П.Огарева, Россия

Карьерный этап развития системы управления человеческими ресурсами

 

Карьерная система управления человеческими ресурсами возникла на базе бурно развивающейся электронной промышленности, руко­водители которой хотели по возможности препятствовать объединению рабочих в союзы и одновременно придать гибкость   управленческим   структурам.   Однако   широкое распространение этой системы зависело не столько от же­лания конкретных людей, сколько от внешних обстоя­тельств.

Концепция карьеры служит связующим звеном между стремлениями индивидов и эволюцией социальных струк­тур и тесно связана с личностью индивида, его стилем жиз­ни, целями и ценностными ориентирами, накопленным опытом. Варианты развития карьеры в значительной степе­ни определяются сложившимися организационными фор­мами, социальной иерархией, морально-этическими норма­ми, культурными ценностями и т. п. Рациональное развитие карьеры имеет далеко идущие последствия как для индиви­дуальной мотивации и эффективности, так и для состояния общества в целом. Если организация обладает оптимальной для нее системой развития карьеры, это обеспечивает дос­тижение корпоративных целей, поддерживает психологиче­скую устойчивость сотрудников, способствует формирова­нию здоровой социальной атмосферы.

Эффективные системы управления карьерой включают взаимосвязанные подсистемы:

·        исполнителей - содержит сведения о способностях, ин­тересах и мотивах сотрудников;

·        работ - информирует о всевозможных заданиях, проек­тах, индивидуальных ролях, исполнение которых необ­ходимо для организации;

·        информационного обеспечения управления - объединяет первые две подсистемы, структурирует практику пере­мещений сотрудников, назначений их на определенные виды работ и должности, оптимизирует соответствие за­просов исполнителей и характеристик работ.

Для карьерной системы управления важное значение име­ет этап поступления человека на работу. Кандидат ставит пе­ред собой определенные цели, но свои цели есть и у прини­мающей его организации. Человек должен уметь соотнести свои желания и деловые качества с требованиями будущей ра­боты. От этого зависит вся карьера работника. Важно знать рынок труда, чтобы изначально выбрать самый оптимальный вариант трудоустройства. Только реалистичное соотнесение своих сильных сторон и слабостей с потребностями рынка труда позволяет правильно поставить цели карьеры. Под целью карьеры мы подразумеваем не только конкретное место работы, должность, положение в служебной иерархии, но и причины, по которым человек стремится к той или иной работе.

Этапы карьерной системы управления человеческими ресурсами:

I - предварительный этап (до 25 лет) — учеба в школе, кол­ледже и вузе;

II - этап становления (с 25 до 30 лет) — освоение избранной профессии, формирование квалификации работника, его самоутверждение, потребность в независимости и обес­печении семьи;

III - этап продвижения (с 30 до 45 лет) — рост квалификации, развитие карьеры, стремление к достижению более высо­кого статуса, к личностному самовыражению;

IV - этап сохранения (от 45 до 60 лет) — закрепление достиг­нутых результатов. Это пик карьеры, передача опыта, творческий подъем, восхождение на высшие ступени служебной иерархии;

V - этап завершения (от 60 до 65 лет) — подготовка к выходу на пенсию, поиск достойной замены и обучение кандида­та на свою должность. В этот период отмечается кризис карьеры, состояние психологического и физиологическо­го дискомфорта, но уровень самоуважения и самовыра­жения достигает высшей точки;

VI - пенсионный этап — карьера в организации завершена, появляется возможность для самовыражения в совсем иных видах деятельности.

Отличительная черта карьерной системы — это политика продвижения кадров. Люди назначаются на должности с четко оговоренными обязанностями в соответствии с возможностя­ми кандидатов, каждая должность является перспективной, имеются хорошие шансы на продвижение по службе. Фирма предоставляет работнику не просто место работы, но и воз­можность карьеры, т.е. работник нанимается на длительный срок, а его увольнение — крайняя мера. И если увольнений нельзя избежать, то преимущественно остаются те, у кого больше стаж работы и серьезнее заслуги перед фирмой.

Потребности и интересы сотрудников меняются с перехо­дом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квали­фикационные требования к ним. Передовые компании имеют дифференцированные системы управления карьерой для сотрудников на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста. Выделяются следующие стадии в подсистеме управления:

1.     Стадия молодого специалиста.

2.     Начальные ступени карьеры.

3.     Начало управленческой деятельности.

4.     Ранняя идентификация потенциальных лидеров.

5.     Высшие уровни управления.

Серьезная проблема современного управления персона­лом - пассивная роль самого работника в процессе кадрового планирования. Происходит развенчание мифа об «упорном труде, который может вывести в президенты фирмы», по­скольку обычной практикой современной кадровой политики остается планирование перемещений сверху. Карьера челове­ка превращается в этом случае в последовательность фор­мальных актов, на которые сам он не может оказать почти никакого влияния. В результате резко падает трудовая моти­вация, уходят лучшие специалисты и перспективная моло­дежь, снижается эффект от программ подготовки персонала. Многие корпорации пришли к выводу, что ускоренный про­фессиональный рост управляющих и специалистов и освоение ими практического опыта происходят, когда они лежат в сфе­ре смотивированных навыков, подкрепленных уверенностью в реальности повышения должностного статуса и вознаграж­дения работника. Поэтому на ряде западных фирм планирова­ние замещений дополняется планированием карьеры снизу самими работниками и их непосредственными руководителя­ми. Особый интерес представляет издание специального спра­вочника, содержащего сведения о вакантных рабочих местах в корпорации (наименование, должностные требования, опла­та и т. д.), который распространяется среди руководителей низкого звена, планирующих карьеру для работника, а иногда и среди самих работников фирмы. Работник может четче со­риентироваться и сузить круг поиска. Кроме того, круг претендентов на вакантную должность ограничивается только теми, для кого она связана с устойчивыми профессиональны­ми интересами. Практикуется конкурсное замещение вакант­ных должностей по собранным у работников заявкам. К кон­курсу не допускаются работники, своевременно не подавшие заявку. Заявка рассматривается до трех раз. Если работник за­бирает ее, он имеет право подать заявку на другую должность. При такой процедуре претенденты известны заранее и легче проводить тщательный отбор, фирма «страхуется» от запол­нения вакантных должностей по конъюнктурному признаку.

В некоторых компаниях в Бельгии используют план заме­ны руководителей и план индивидуальной карьеры.

Первый содержит сведения о руководителях, которые бу­дут заменены по тем или иным причинам в ближайшие годы, а также информацию об этих руководящих должностях.

План индивидуальной карьеры не является таковым в прямом смысле этого слова и скорее отражает весь спектр открывающихся перед сотрудником перспектив с указанием условий достижения каждой новой ступени служебной лестницы. Доведение до работника этого плана считается исклю­чительно эффективным средством мотивации кадров.

Актуальная проблема кадровой политики - снижение теку­чести кадров - решается с использованием системы «участия» персонала в управлении. Кадровые службы постоянно помога­ют профессиональному и личностному росту сотрудников, организуют консультирование по продвижению по служебной лестнице, позволяющее работнику увидеть перспективу служебного роста в случае долговременной работы в фирме. Консультирование ставит перед собой цель оказания помощи каждому сотруднику в самостоятельном бесконтрольном вы­полнении работ, изучении возможностей иерархического про­движения, планировании карьеры, освоении техники принятия решений, готовности к изменению содержания заданий и риску, связанному с их выполнением. Консультант разрешает интел­лектуальные, психологические и иные затруднения, связанные с реальным карьерным ростом, стремится разъяснить не только преимущества, но и негативные стороны перехода в сферу управления. Он анализирует плюсы и минусы продвижения для конкретного кандидата, в некоторых случаях прямо указывает консультируемому, что для него продвижение может иметь преимущественно отрицательные последствия. Консультанты отвечают за оказание помощи лицам, не справившимся с рабо­той после назначения на управленческие должности. В США и Англии предприятия обычно обращаются за помощью к спе­циалистам консультационных фирм. Задача последних — ока­зание услуг при структурных перестройках организаций, пере­воде их на качественно  новый организационный  уровень. В таких фирмах консультантами работают инженеры, экономи­сты, юристы, психологи, социологи и выпускники школ бизне­са. Консультанты тщательно отбираются.

В зависимости от методов оказания консультационных услуг выделяются следующие типы консультантов: «исследо­ватель», «врач», «эксперт», «клиницист». Выбор консультанта зависит от конкретных целей и условий, но оптимальным ти­пом консультанта по проблемам ЧР считается «клиницист». «Исследователь» оценивает проблему со стороны, тогда как «клиницист» считает вмешательство в нее необходимым ус­ловием ее разрешения. В отличие от «врача» «клиницист» не просто оказывает услуги, он устанавливает «диагноз» и ищет решение проблемы, выступая одновременно как сотрудник и партнер. «Эксперта» обычно приглашают для решения кон­кретной проблемы, тогда как «клиницист» конструирует ре­шения по необходимости и стремится развивать способности клиента самому решать проблемы и овладевать процессами, из-за которых они возникают.

Специалисты считают, что определяющим фактором оценки карьеры является субъективная оценка человека, де­лающего эту карьеру. Могут существовать абсолютно поляр­ные ситуации - от внутренней неудовлетворенности при внешнем преуспевании до полной удовлетворенности при бо­лее чем скромных объективных достижениях. Важно стремле­ние человека к стабильности, представляющее собой реакцию личности на изменение окружающей среды. В настоящее вре­мя на Западе популярны нетрадиционные способы развития карьеры, которые не представляют собой обычного служебно­го роста, но получают высокую субъективную оценку.

В рамках карьерной системы управления ЧР персонал обычно получает жалование. Существует специальная тариф­ная система, в соответствии с которой жалование возрастает по мере накопления опыта работы, стажа и заслуг. Процесс организации труда в рамках карьерной системы вполне традиционен. Наиболее часто встречающийся вариант структуры - это группа близких по техническому профилю работников, возглавляемых одним руководителем.

В рамках карьерной системы создается гомогенная куль­тура производства на фирме. Тем самым снимаются конфлик­ты между различными группами персонала предприятия, сглаживаются противоречия между работниками и руково­дством, повышается гибкость производственных структур. Карьерная система управления ЧР имеет большие преимуще­ства по сравнению с технической и для фирмы, и для работни­ка, ориентированного на служебную карьеру.