ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ И ФИРМ КАЗАХСТАНА

УДК

Ким Т.А.

Таразский инновационно – гуманитарный университет, Тараз, Казахстан

Президент Казахстана Н.А. Назарбаев, выступая в Евразийском национальном университете им. Л.Н. Гумилева, отметил, что «значительный экономический успех доказывает правильность выбранной нами экономической модели развития» [2]. Это наглядно демонстрирует динамика изменения ВВП Казахстана.

Одним из перспективных направлений развития отечественной экономики Президент Казахстана Н.А. Назарбаев назвал формирование кластеров. Кластерное развитие – это основная часть стратегии повышения конкурентоспособности страны, национальной экономики, отраслей.

Основатель кластерной модели развития экономики профессор Гарвардского университета М. Портер дает следующее определение кластеру: «Кластер – это группа географически соседствующих, взаимосвязанных компаний и связанных с ними организаций, действующих в определенной сфере и характеризующихся общностью деятельности и взаимодействующих друг с другом, способствующих повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции»[3].

В Казахстане для реализации программы диверсификации промышленного производства необходимо:

- во-первых, на первом этапе реализации программы необходимо внести изменения в существующие законодательные акты и отраслевые программы, определяющие объемы финансирования науки и подготовки высококвалифицированных специалистов, и увеличить бюджетные средства на эти цели;

- во-вторых, изучение наиболее перспективных, интересных предложений в этом направлении и привлечение инвесторов (как иностранных, так и отечественных);

- В-третьих, усиление конкурентоспособности продукции обрабатывающей промышленности;

- В-четвертых, разрешить номенклатуру продукции машиностроения и обновить основные фонды в отрасли машиностроения;

- В-пятых, не устранять загруженность мощностей машиностроительных заводов, усилить кооперацию и связь их с другими предприятиями.

Отметим некоторые пути решения проблем диверсификации промышленного производства.

1. привлечение масштабных инвестиций в обрабатывающие отрасли промышленности, используя привлекательные рыночные инструменты.

2. изменения структуры экономики и диверсификация экспорта.

3. в области металлургии:

· развитие производства высококачественных сталей и специальных сплавов, таких, как высокопрочные, нержавеющие подшипниковые, легированные стали и специальные сплавы, поскольку Казахстан обладает всеми компонентами для производства таких сталей и сплавов;

· увеличение выпуска стали способом непрерывной разливки, что повысит качество выпускаемой продукции и эффективность производства;

· создание крупных вертикальных интегрированных структур с полным технологическим циклом – от добычи переработки сырья до выпуска готовых изделий и поставки их на мировой рынок;

4. в области машиностроения:

· ускорения обновления основных фондов путем использования налаживания механизма в развитых странах лизинга;

· помощь государства машиностроительному сектору, сегодня ее готовы оказать следующие финансовые институты: Инновационный и Инвестиционный фонды, банк развития Казахстана и промышленная страховая компания;

· для решения внутренних проблем машиностроительной отрасли Министерством индустрии и торговли разработана программа «развитие машиностроительного комплекса РК на 2005-2007гг.», где заложен план действий по техническому перевооружению и развитию комплекса.

Стратегия диверсификации является важным средством реструктуризации экономики и повышение ее конкурентоспособности.

Стратегическим направлением развития бизнеса на рынках с высокой инновационной активностью и короткими научно – техническими циклами развития следует признать специализацию и кооперирование производства. Специализация не допускает распыления капитала, а кооперирование дает возможность более полного использования инфраструктуры предприятий. Такой подход оправдан, когда темпы роста продаж и конъюнктура на рынках стабильны, но требуются значительные инновационные вложения.

В отраслях и рынках, где инновационная активность протекает более низкими темпами, чаще всего имеет место острая конкуренция. Типичный пример – нефтяная промышленность, пищевая индустрия. В этих отраслях скорость диверсификации наибольшая. Однако объективными предпосылками для этого процесса были и остаются специализация производства и развитие кооперационных связей.

Влияние связанной диверсификации производства на конкурентоспособность предприятия происходит путем реализации эффекта синергии, который проявляется в сокращении удельных условно - постоянных затрат и дает возможность ценового конкурентного преимущества предприятия на рынке выпускаемой продукции. Несвязанная диверсификация производства является процессом повышения конкурентоспособности предприятия, если выпуск нового продукта позволяет аккумулировать большую норму прибыли и направлять ее на производство и реализацию прежнего продукта в периоды обострения конкурентной борьбы и появления новых технологий. При связанной и несвязанной диверсификации производства имеется возможность повышения конкурентоспособности за счет так называемого эффекта смежной потребности, который реализуется с ростом объемов продаж прежнего продукта за счет освоения выпуска сопутствующего продукта.

Рыночная стратегия предприятия определяется, исходя из выбранного товара и рынка, для которого он предназначен. Она строится с учетом имеющихся у предприятия возможностей. Стратегия включает определение основных целей предприятия и основные пути реализации выбранных целей [7].

В условиях глобализации и мирового разделения труда среди специализированных предприятий появляется новый уровень конкурентной борьбы, поэтому границы изменений производственной составляющей объекта управления, прежде всего, должны определяться областью специализации предприятия как совокупностью производственных процессов, направленных на удовлетворение конкретной потребительской потребности. В этом случае предприятие переходит на производство нового способа удовлетворения текущей потребности потребителей. Данный вариант стратегического решения наиболее приемлем в том случае, когда имеется технологически разработанный вариант производственного решения текущей потребности потребителей. Поскольку предприятие, занятое производством выпускаемого продукта, должно находится в постоянном поиске новых способов удовлетворения обслуживаемой потребности, диверсификация производства выступает естественным проявлением активного развития в модели устойчивости и преследует цель обеспечения конкурентоспособности на «завтрашних» рынках.

Обоснование проекта диверсификации производства предполагает наличие на предприятии тех условий, при которых диверсификация производства является стратегически оправданным решением с точки зрения конкурентоспособности и как следствие прибыльности предприятия. Критерии обоснования диверсификационного проекта нацелены на выявление факторов конкурентоспособности, потенциал которых реализуется в процессе организационных изменений производственной составляющей объекта управления путем диверсификации.

Решение диверсификации производства считается оправданным, если предприятие, испытывая ценовое давление со стороны производителей – конкурентов, имеет возможность сокращения удельных постоянных издержек на производство и реализацию прежнего продукта за счет расширения производственной программы в рамках связанной диверсификации.

Следует отметить, что для динамично развивающихся организаций, которые демонстрируют высокие показатели деятельности и располагают свободной прибылью, при условии ограничения возможностей дальнейшей экспансии на новые рынки, диверсификация производства является проектом создания дополнительного источника прибыли.

Диверсификация производства – одна из самых сложных стратегий развития предприятия. Она означает одновременное развитие не связанных друг с другом видов производств, расширение номенклатуры и ассортимента производимой продукции, в рамках одной компании, предприятия, фирмы.

Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются так же в возможности объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее, нежели сумму частей. Так некоторые крупные корпорации повышают прибыльность своих вновь приобретенных компаний путем совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации этих компаний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях.

Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концентрацией на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболее удачливых компаний достигли высокого уровня благосостояния, используя стратегию концентрации, т.е. не выходя за рамки моноотраслевой деятельности. Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т.к. при благоприятных обстоятельствах она может обеспечить наиболее высокие темпы производственного развития или прироста капитала. На последующих стадиях жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности в продукции основного контингента потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности.

Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.

Наименее рискованной является диверсификация в разрезе различных не связанных между собой групп отраслей. Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей.

В современных условиях на Казахстанских предприятиях наметилась тенденция к диверсификации производства, которая, расширяя комплекс производимых предприятием товаров и услуг, позволяет повысить их конкурентоспособность, ослабить возможные риски. Как правило, большинство предприятий начинают свою деятельность с одиночного бизнеса. Для таких компаний максимизация долговременной прибыли означает, что компания, специализируясь на определенном виде деятельности, эффективно конкурирует в пределах соответствующих сегментов рынка на основе стратегий ценового лидерства, дифференциации и фокусирования, включающих также вертикальную интеграцию для получения стратегических преимуществ в сбыте и снабжении.

Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену.

Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену.

Компания, которая не сделала выбор между стратегиями – быть ли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма – лидер по издержкам, дифференциатор или фирма с фокусированной стратегией буду иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную прибыль только в случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными.

Наряду с данными стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию инноваций и стратегию копирования. В первом случае фирма способствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения, рассчитывая работать с довольно обеспеченным сегментом потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезмерные расходы на инновации могут отрицательно сказаться на положении фирмы, в случае если конкуренты будут использовать ее достижения в своем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы.

Так возможен случай, когда обновление (особенно технологического процесса) может помочь фирме резко снижать издержки производства и проводить дифференциацию одновременно. Точно так же, если себестоимость тесно связана с долей на рынке, то тогда производитель с минимальной себестоимостью продукции в состоянии усилить свой потенциал в дифференциации и при этом остаться производителем, имеющим самые низкие издержки производства. С другой стороны, преуспевающая дифференцированная компания может достичь такого объема реализации, который поможет ей стать также лидером по издержкам.

Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения, которые затрудняли бы имитацию их стратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

Другим направлением является диверсификация деятельности предприятия. В тоже время эти направления не должны рассматриваться как взаимоисключающие. Практика экономической деятельности свидетельствует, что между диверсификацией и специализацией бизнеса должен быть найден определенный баланс, который и делает развитие диверсификации перспективным.

Стратегия диверсификации предприятия является одним из вариантов его стратегического развития. По мнению многих авторов, под стратегией диверсификации производства следует понимать совокупность правил и приемов одновременного развития нескольких не связанных друг с другом видов производства или расширение.

Ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия (организации), направленных на повышение эффективности его производства и конкурентоспособности.

Основой диверсификации является, так называемая портфельная составляющая, определяющаяся тем, как диверсифицированная компания. Она утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также действиями и подходами, направленными на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Таким образом, диверсифицированная компания представляет собой совокупность различных стратегических областей бизнеса, каждая из которых имеет собственные возможности будущего роста, повышения рентабельности, или же требует особого конкурентного подхода. В портфельной стратегии определяется комбинации различных стратегических областей бизнеса, в которых форма будет стремиться достичь своих целей. Конкурентная же стратегия определяет различные подходы, в которых компания будет действовать в каждой стратегической области.

В промышленности для большинства производителей характерна диверсификация, основанная на специализации или ключевой компетенции, что связано с преобладающей формой внутреннего развития, а не приобретением (слиянием, поглощением) существующих предприятий. В данном контексте под ключевой компетенцией понимается взаимосвязанный набор навыков, способностей, технологий, который придает уникальность бизнесу. Именно ключевые компетенции позволяют добиться устойчивого конкурентного преимущества на рынке и стать связующим звеном (ядром) диверсификации. Между тем, ключевые компетенции, которыми обладает то или иное предприятие определяет различные виды деятельности, которые могут значительно различаться по уровню рентабельности и конкурентоспособности продукции, перспективах стратегического развития предприятия. Последнее предопределяет целесообразность переключения внимания руководителей на отрасли и виды деятельности, на которых специализируются или будет специализироваться предприятие, т.е. определение так называемых стратегических зон хозяйствования (СЗХ), представляющих отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход [6].

В крупных диверсифицированных компаниях СЗХ обслуживаются специальными подразделениями – стратегическими бизнес - единицами (СБЕ). Следует заметить, что концепция СЗХ и СБЕ оказывает сильное влияние на формирование систем планирования и управления в крупных диверсифицированных компаниях мира. Количество СЗХ на одном предприятии зависит от того, насколько широка диверсификация данной компании. В крупных диверсифицированных компаниях может обнаруживаться от 30 до 50 СЗХ. Более сложным является вопрос о соотношении СБЕ и СЗХ, поскольку понятно, что одна бизнес – единица может обслуживать несколько СЗХ, однако вопрос рационального количества управляемых зон хозяйствования требует отдельного обоснования.

В связи с переходом на рыночные отношения многие промышленные предприятия оказались в сложном экономическом положении только из-за того, что своевременно не осуществили диверсификацию производства. Но из этого не следует делать вывод, что диверсификация является панацеей от всех бед.

Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы и т. д.

Важная роль в осуществлении этой задачи отводится поиску новых направлений в деятельности предприятия (диверсификация производства, внедрение новых технологий, повышение качества и снижение себестоимости продукции и т. д.). Реализация того или иного направления нуждается в детальном технико-экономическом обосновании.

Диверсификация производства - одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.

Диверсификация производства как процесс организационных изменений производственной составляющей объекта управления отвечает требованиям стратегического решения в модели устойчивости, поскольку она имеет потенциал повышения конкурентоспособности предприятия на рынке выпускаемой продукции.

В основу обоснования диверсификационного проекта промышленного предприятия положены критерии, отражающие условия конкурентоспособности предприятия на освоенных рынках.