Экономические науки/ 6.Маркетинг и менеджмент

доц.Бабчинська О.І., Настечина С.В.

Вінницький торговельно-економічний інститут КНТЕУ

Зарубіжний досвід мотивації персоналу та його впровадження на вітчизняних підприємствах

В економіці України разом із процесами , які спричинила економічна криза, позначився істотний перелом у сфері керування персоналом. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці, які нині використовують закордонні компанії. В даний час у багатьох країнах Західної Європи, США і Японії мотиваційні аспекти управління персоналом набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені в Україну, що і обумовлює актуальність теми дослідження.

Питанням мотивації персоналу присвячені праці багатьох вітчизняних науковців, а саме: Дигуна О., Байди О., Гривківської О., Баєва О., Андрієнко Ю., Афоніна А., Богині Д., Баклана О., Єськова А., Задорожного В., Задорожного І., Колота А., Крючкова А., Новака В., Сосніна А., Шегли А. та інш.

Метою дослідження є вивчення американського, європейського та японського досвіду з мотивації персоналу з метою виявлення і впровадження найбільш ефективних методів на вітчизняних підприємствах.

Мотивація - обов'язковий інструмент управління персоналом. Вона є одним з головних моментів, що визначають відносини між співробітниками і компанією. В Україні прийнято вважати, що найкраща нагорода за працю – гроші, проте кращі західні менеджери з управління персоналом відводять значну роль нематеріальним способам мотивації. [1]

Сполучені Штати Америки - ідеологи сучасних методів ведення бізнесу. У 60-і роки XX століття в США були розроблені основні принципи роботи з людськими ресурсами, системи матеріальної і нематеріальної мотивації, способи підвищення лояльності співробітників.

Всі методи мотивації на підприємствах США можна поділити на дві групи: ті, що підтримують престиж організації, і ті, що стимулюють продуктивність і якість праці. Стимули першої групи забезпечують підбір і закріплення найбільш кваліфікованих кадрів, другі – підтримують високий рівень результативності. До стимулів першої категорії можна віднести відрахування в пенсійний фонд, страхові і лікарняні доплати, участь в прибутках. Стимули другої категорії – це преміювання в формі грошових виплат, просування на службі, моральне стимулювання тощо. Практично всі американські компанії, крім системи винагород, надають своїм співробітникам медичне страхування за рахунок фірми, програми підвищення кваліфікації, корпоративні обіди та багато іншого. [2]

Розмір преміювання працівника в американських фірма визначається категорією робочого місця, на яке він призначений. Особливе значення має ефективне преміювання директорів, керівників підрозділів, фінансових працівників, керівників проектних груп, працівників збуту та інших. В американських компаніях розмір премії коливається від 10 до 50% окладу в залежності від посади. Однак, деякі фірми виплачують керівникам вищої ланки премії в розмірі окладу. Велику увагу американці приділяють і підвищені кваліфікації своїх працівників. Навчання, на думку американців, сприяє підвищенню індивідуальної трудової віддачі та збільшення прибутку компанії.[3]

Важливе мотиваційне значення в діяльності передових фірм США має надання працівникам лікарняних послуг. Вони надаються для працівників і членів їх сімей через місяць після початку роботи в фірмі. При виплаті працівникам певної суми коштів в корпоративні фонди, покривається певна частина їх витрат на лікування. Заслуговує інтерес система “стоматологічного плану” при певних обмеженнях на протезування і послуги, програми виплат з втратою працездатності, починаючи з моменту прийняття на роботу, програми страхування життя, які розповсюджуються на інших членів родини, дружину, дітей, працюючого, програми пенсійного забезпечення. Вагомі місця займають програми пенсійного плану збережень, основані на можливостях використання пільгових режимів накопичення грошових сум, зменшенні виплати податків.[2]

Японія – одна із найрозвиненіших країн світу , і саме в цій країні, завдяки пошуку нестандартних форм синтезу матеріальних і моральних стимулів праці виробничого й управлінського персоналу, вдалося домогтися невідомого в Європі і США бурхливого піднесення промисловості на якісно іншій парадигмі соціального розвитку. Японські методи керування в корені відмінні від європейських і американських.[3]

Основними складовими мотивації праці в Японії є: система довічного найму; неформальні міжособистісні стосунки співробітників; колективізм у роботі; корпоративна філософія; трудова мораль. Усі складові елементи діють у комплексі, що посилює загальну трудову активність людини, що є позитивним досвідом у світовій практиці.[1]

В Японії людина влаштовується на роботу на все життя. Будучи одного разу прийнятим в компанію, японець залишається там аж до офіційного виходу на пенсію. Фірма, в якій працює фахівець, стає практично другою сім'єю. Отже, нематеріальна мотивація співробітників здійснюється по психологічній схемою «батько-син», де батьком виступає компанія, а сином - співробітник. Японський стиль управління базується на переконанні, а не на примусів робітників. Начальник не виділяє себе з маси підлеглих, його завдання – не керувати роботою, яку виконують інші, а сприяти взаємодії співробітників, надавати їм необхідну підтримку і допомогу, формувати гармонійні міжособистісні відносини, так званий "менталітет зрівнялівки". Цей феномен визначає ряд аспектів трудової мотивації в Японії.[2]

У Японії широко застосовується колективна форма праці, її прикладом є гуртки якості. Ці невеличкі колективи з виконавців (робітників та службовців), створені на добровільних засадах, здійснюють управління якістю продукції безпосередньо на робочих місцях. Діяльність гуртків якості охоплює такі питання: виявлення всіх причин, що заважать працівнику більш ефективно виконувати свою роботу; колективне обговорення оптимальності технологічного процесу, а також методів виконання технологічних операцій, розробка пропозицій з питань удосконалення діяльності. Кожна японська фірма має власну корпоративну філософію, акцепт в якій наголошується на таких поняттях, як щирість, гармонія, які співробітництво з суміжниками і клієнтами, внесок до поліпшення життя товариства.[1]

У структурі зарплати можна виділити три основні складові: 1) основний оклад, або базова ставка, встановлюється в залежності від стажу роботи й освіти, зростає зі збільшенням тривалості роботи на підприємстві (його розмір визначається витратами на відтворення робочої сили) ; 2) надбавки, премії, бонуси, що виплачуються як щомісяця, так і кожне півріччя ( їхня величина складає від 10 до 50% базової ставки); 3) виплати на соціальні потреби: утримання родини, оплата проїзду на роботу, квартплата, медичне обслуговування, соціальне страхування – усього близько 50 видів надбавок, що складають близько 20% фонду зарплати, вихідні допомоги, що по своїх розмірах забезпечують нормальне життя працівникам у старості.[3]

Незважаючи на значні скорочення персоналу, частка витрат на заробітну плату на підприємствах ФРН складає в середньому 57% від виручки від реалізації продукції, товарів і послуг. А витрати на заробітну плату в Англії наближаються до 73%, у Франції - до 55%, в Італії – до 50%.[1]

Вищими мотиваційними цілями управлінської політики фірм Німеччини є: зміцнення почуття спільності працівників фірми, виховання кадрів у дусі партнерства; налагодження прямих неформальних контактів; сприяння розвитку і індивідуальних навичок працівників, ініціативи, творчих засад; відповідність цілей працівників до цілей підприємства.[3]

У Нідерландах основна роль, яка визначає зацікавленість і трудову активність працівників, відводиться пільгам та компенсаціям. Якщо у працівника виникла необхідність у консультації лікаря, то компанія надає своєму співробітнику дві оплачувані години - протягом яких він може спокійно відправитися в лікарню. А якщо підлеглий протягом трьох місяців був відсутній на роботі - наприклад, через хворобу, - то він отримує один додатковий оплачений день відпочинку.

У Швеції першорядними цінностями є дружба, партнерство і колектив. На другому місці в рейтингу пріоритетів у шведів стоїть цікава робота, і лише на сьомій позиції - розмір заробітної плати. На сьогоднішній день багато шведських компанії дозволяють своїм співробітникам працювати вдома.

Практично 69% жителів Франції вважають найкращою нематеріальну мотивацією – гнучкий графік роботи. Не менш важливими французи вважають медичне та соціальне страхування за рахунок компанії, а також допомогу у виплаті кредитів. Широке поширення у Франції отримало і корпоративне харчування.[2]

На жаль, в Україні, що володіє значним у світі кадровим і інтелектуальним потенціалом, компанії недостатньо використовують інструменти, пов'язані з підвищенням мотивації співробітників, роблячи основний акцент на «Маніпулюванні зарплатою»: підвищуючи або знижуючи її в залежності від успіхів структури на ринку. Тільки великі компанії сьогодні при прийомі на роботу пропонують спеціалістам високого рівня не тільки високу зарплату, але й «Рясний» соціальний пакет, що закриває частину важливих витрат життєдіяльності людини. Яскравим прикладом є компанія «Київстар», в якій детально розроблена і апробована система мотивації.[1]

Співробітник приймається на посаду, обов'язки якої чітко визначені посадовими інструкціями і для якої встановлено певний рівень зарплати (грейд). Кожна посада і кожен грейд має певну «Вилку» розміру заробітної плати, яка може змінюватися в залежності від успіхів співробітника на цій посаді. У процесі роботи співробітник має можливість переходу на іншу посаду, беручи участь у внутрішньому конкурсі, причому конкурс на заміщення вакансії, в першу чергу, оголошується серед співробітників «Київстар». [4]

Крім заробітної плати, кожен штатний співробітник «Київстар», в залежності від індивідуальних результатів праці та результатів роботи його підрозділу і компанії в цілому, може розраховувати на премії. Крім зарплати і премій, кожен штатний співробітник одержує соціальний пакет, який включає в себе медичну страховку, доплату до відпустки, накопичувальне пенсійне страхування, страхування від нещасного випадку, мобільні послуги для членів сім'ї.

Співробітник компанії має можливість отримати цільову матеріальну допомогу в особливих випадках, наприклад, ювілей, народження дитини, весілля, а також підтримку в випадку серйозної хвороби. Також компанія «Київстар», активно сприяючи підвищення кваліфікації своїх співробітників, оплачує відповідні семінари, тренінги, а також спеціальні програми розвитку, проводить конкурси бізнес-ідей з заохочувальними преміями та можливістю впровадження цих ідей на практиці. [4]

Отже , зазначений зарубіжний досвід та прояви його застосування, на прикладі української компанії «Київстар», доцільно використовувати і на інших українських підприємствах, проте кожний з них вимагає специфічної попередньої підготовки, як людини, так і зовнішнього середовища, в якому вона працює. Адже як зазначають західні менеджери з управління персоналом, співробітники – головна цінність компанії, їх потрібно пестити і леліяти, адже від працездатності колективу залежить успіх фірми.

Список використаних джерел:

1.Байда О. Мотивація праці як складова успіху організації /О.Байда // Вісник національного Хмельницького університету. – 2010.- № 14. – С.55-57

2. Гривківська О. В. Мотивація персоналу в зарубіжних компаніях/
О.В. Гривківська // Актуальні проблеми економіки. - 2010. - №9. - С.86-91.

3. Дигун О. Современие реалии мотивации/ О.Дигун //Управление персоналом. – 2011- №7. – С.72-78.

4. Як українські фірми заохочують співробітників? [Електронний ресурс] / С.Товстенко//Бізнес портал Луцька. – 2011. – Режим доступу: http://toplutsk.com