Экономические науки/2. Маркетинг и менеджмент

К.э.н. Солдатова Е.В.

ГОУ ВПО «Мордовский государственный университет им. Н.П.Огарева»

Процессный подход к управлению клиентоориентированным коммерческим банком

В настоящее время наиболее развитые из коммерческих банков, прошедшие фазу экспансии и минимизации издержек, осознали потребность в стратегии дифференциации – обеспечении «наценки выше среднерыночной» и/или лояльности за счет индивидуализации клиентских отношений. И хотя задача опережающего наращивания клиентской базы и завоевания доли рынка все еще актуальна, необходимо все больше внимания уделять удержанию прибыльных клиентов и интенсификации роста доходов от существующей клиентской базы.

Наиболее перспективной стратегией по налаживанию долговременных контактов с существующими и потенциальными клиентами является стратегия, базирующаяся на концепции CRM (Customer Relationship Management – Управление взаимоотношениями с клиентами). Данная концепция предполагает переориентацию стратегических установок развития банковского бизнеса от продуктов и особенностей внутреннего устройства банка в сторону клиента, его индивидуальных потребностей и ожиданий.

Внедрение принципов CRM предусматривает значительную перестройку всей деятельности банка. Реализация целей и задач, сформулированных при разработке клиентоориентированной стратегии, предполагает перестройку ключевых бизнес-процессов банка с ориентацией их на клиента. Агрегированная структура всех бизнес-процессов в клиентоориентированном банке представлена в таблице 1.

Построение модели процессов должно осуществляться с учетом требований и ограничений собственников, потребителей и государственных органов. В качестве основы построения можно предложить восьмипроцесcную модель БКГ, поскольку она точно описывает процессы, которые связывают любую организацию с хозяйствующими субъектами из внешнего ближнего (клиенты, партнеры, конкуренты, рынок труда и др.) и дальнего окружения (государственные регулирующие органы) разного рода отношениями.

Таблица 1 – Агрегированная структура бизнес-процессов в клиентоориентированном банке

Управленческий блок	Клиентский блок	Блок разработки продуктов	Операционный блок	Поддерживающий блок
Общебанковское управление	Управление отношениями с клиентами	Организационно- техническое развитие	Банковские операции	Обеспечение банковской деятельности
Стратегическое управление	Определение зоны потенциальных клиентов	Управление информацией о клиентах	Выполнение банковских операций	Управление человеческими ресурсами
Сводное планирование		Управление продуктовым рядом		Управление IT- системами
	Идентификация клиентов	Управление качеством
		Управление материальными ресурсами		Управление внешними связями
Управление рисками	Привлечение клиентов		Поддержка банковских операций
Экономическое планирование и контроллинг	Удержание клиентов	Реинжиниринг производственных процессов		Общее администрирование
Управление активами и пассивами		Управление организационным развитием		Обеспечение безопасности
Внутренний контроль	Развитие клиентов
Управление корпоративными программами и проектами				Прочие корпоративные службы

С другой стороны, данная модель описывает внутренние процессы, необходимые для существования организации как субъекта экономических и правовых отношений универсально и безотносительно к конкретному виду деятельности или применяемой технологии. При построении данной модели процессы выделяются в качестве объектов управления (табл. 2).

Бизнес-процессы в банке разбиваются на основные и вспомогательные (обеспечивающие). Основные направлены на удовлетворение потребностей клиентов банка путем предложения банковских продуктов и оказания банковских услуг (рис. 1). Их особенности заключаются в следующем: начало и окончание процесса – внешний заказчик; вносят основной вклад в создание стоимости банка; оказывают прямой эффект на заказчика.

Таблица 2 – Бизнес-процессы коммерческого банка

Объекты управления	Бизнес-процессы
Бизнес-система	Выработка согласованных условий деятельности
Технология	Разработка новых и модификация существующих продуктов
Клиент	Продажа активных продуктов
Поставщики финансовых ресурсов	Привлечение ресурсов
Персонал	Воспроизводство персонала
Технологические средства	Воспроизводство технологических средств
Финансы и устойчивость банка	Управление финансами
Распоряжения на проведение операций	Операционная деятельность

Вспомогательные процессы предназначены для нормального функционирования основных процессов. Они не производят непосредственно добавочной стоимости, сопровождают центральные процессы, генерируют данные, информацию или регулярные административные процедуры.

Рис. 1. Управление ключевыми бизнес-процессами в клиентоориентированном банке

В рамках внедрения в банке клиентоориентированной стратегии необходимо выполнить работы по регламентации процедур проведения операций в рамках бизнес-процессов. Разработка системы процедур, регламентов и алгоритмов взаимодействия подразделений банка осуществляется на основе общей стратегии, а также бизнес-логики взаимодействия всех процессов фронт- и бэк-офисов банка. Для каждого из процессов формируется регламент, примерная структура которого представлена в табл. 3.

Таблица 3 – Структура регламента бизнес-процессов коммерческого банка

Раздел	Содержание
Цель деятельности	Указывается в форме оптимизационной задачи: что должно быть достигнуто в ходе деятельности и при каких ограничениях
Результат деятельности	Описывается основной выход (результат) бизнес-процесса банка
Владелец процесса банка	Указывается должность и ссылка на должностную инструкцию владельца бизнес-процесса банка или на распорядительный документ, определяющий сферу ответственности владельца бизнес-процесса банка
Организационная реализация	Указывается, в каком блоке реализуется бизнес-процесс, делается ссылка на положение о подразделении или на распорядительный документ, определяющий сферу ответственности подразделения банка
Структура бизнес-процесса банка	Перечисляются бизнес-процессы, входящие в состав описываемого процесса банка
Выходы бизнес-процесса банка и его потребители	Выходы бизнес-процесса банка: продукты, услуги, документы, информация. Краткая информация о выходе. Потребитель: указывается, кто является потребителем выхода данного бизнес-процесса банка
Входы бизнес-процесса банка и его поставщики	Входы бизнес-процесса банка: продукты, услуги, документы, информация. Краткая информация о входе. Поставщик: указывается, кто является поставщиком данного входа или внешним инициатором действий в данном бизнес-процессе банка
Входы по управлению	Входы бизнес-процесса, определяющие требования к результату и устанавливающие порядок выполнения работ: планы, регламенты, методики
Критерии оценки и измерители результатов (выходов) бизнес-процесса банка	Раздел содержит перечень показателей для оценки результативности (результат/затраты) и степени удовлетворенности клиентов бизнес-процесса банка
Порядок отчетности владельца процесса банка	Описывает, в какой форме и с какой периодичностью владелец процесса нижнего уровня отчитывается перед владельцем процесса верхнего уровня

Таким образом, результатом данного этапа являются системы процедур и регламентов, описывающих взаимодействие подразделений банка, измерителей результативности и эффективности его деятельности, документооборота и отчетности, требования к персоналу, должностные инструкции.

Особенностью стратегического управления клиентоориентированным банком является наличие значительного блока критериев, характеризующих достижение стратегических целей в области развития взаимоотношений с клиентами. Следовательно, основные критерии эффективности бизнес-процессов при внедрении клиентоориентированной стратегии будут находиться в области обслуживания клиентов (рис. 2).

Цикл

клиентских

отношений

Рис. 2. Показатели эффективности бизнес-процессов в клиентоориентированном банке

Для успешного внедрения результатов реинжиниринга бизнес-процессов необходима его увязка с перестройкой организационной структуры банка. Традиционная организационная структура банков, как правило, не позволяет осуществлять стратегию, ориентированную на клиента. Ее недостатки проявляются на следующих уровнях:

- службы маркетинга банка часто структурированы по отдельным типам банковских продуктов, по которым разрабатываются планы маркетинга, не скоординированные с планами по другим банковским продуктам, хотя все они могут быть ориентированы на одни и те же группы клиентов;

- многочисленные сети распределения и сбыта банковских продуктов и услуг часто преследуют конкурирующие между собой цели;

- каждый дивизион банка, непосредственно контактирующий с клиентами, концентрирует усилия на «своих» операциях и контроле над «своими» издержками, не очень охотно координируя деятельность с другими подразделениями.

Отличительными признаками клиентоориентированной структуры управления банком является четкое разделение всех подразделений на пять составляющих, которые повторяют логику базнес-процессов банка: продуктовый, клиентский, операционный блоки, блок инфраструктуры, а также блок экономики, финансов и управления (рис. 3). В продуктовом блоке сосредоточиваются подразделения маркетинга и разработки продуктов и услуг, в клиентском – группа по разработке клиента и подразделение персональных менеджеров, в операционном – подразделения, осуществляющие банковские операции, в блоке инфраструктуры – служба безопасности, юристы, бухгалтерия, в блоке экономики, финансов и администрации – казначейство, подразделение стратегического развития и др.

Рис. 3. Структура клиентоориентированного банка

В каждой точке продаж присутствуют все необходимые клиентские, операционные и инфраструктурные подразделения, а в головном офисе сосредоточены структуры, нацеленные на «способствование» продажам и координацию продающей сети (координация, регистрация филиалов, выработка централизованных политик, методическое сопровождение деятельности продающих подразделений и др.). На рис. 3 пунктирной линией отмечены блоки, которые выносятся в филиалы и другие структурные подразделения, остальные остаются в головном офисе.

В клиентоориентированном банке деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели – увеличению продаж за счет быстрого и качественного обслуживания клиентов. При такой организации коммерческого банка подразделения, выполняющие основные функции, координируются между собой, являясь звеньями одной горизонтальной технологической цепочки, и выполняют задачи по обслуживанию продающих подразделений.

Данный принцип позволяет четко определить границы ответственности подразделений, избежать дублирования при выполнении работ, установить структуру и форму передачи результата от одного подразделения к другому (тип отношений «заказчик-исполнитель»). Процессная структура значительно повышает управляемость банка в силу наличия руководителя каждого процесса, несущего единоличную ответственность за результат его выполнения. Поскольку процессы обмениваются конечными продуктами, упрощается разработка эффективной системы компенсации сотрудников, так как становится более понятным вклад каждого сотрудника в достижение цели банка, а также значительно повышается производительность труда персонала банка.

Литература

1. Неретина Е.А. Повышение эффективности функционирования коммерческого банка: клиентоориентированный подход: монография/ Е.А. Неретина, Е.В. Солдатова. – Саранск: Из-во Мордов. Ун-та, 2009. – 164 с.

2. Риб, С.И. Кремлева, И.В. Различные подходы к описанию бизнес-процессов // Методы менеджмента качества. – 2004. – Май // www.stq.ru

3. Розничные банковские продукты : проектирование, продажа, риск-менеджмент : практ. пособие : в 2 кн. / В. В. Кардашов, В. Л. Торхов, А. И. Гусев [и др.]. - М. : Регламент, 2006. - Кн. 1. – 208 с.