*120105*

Амирбекулы Е.А.

Д.э.н. Казахского экономического

университета  им. Т.Рыскулова

 

О ЛИЧНОСТИ КОНТРОЛЛЕРА И ЕГО РОЛИ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

В условиях рыночной экономики, в динамично развивающейся внешней среде для казахстанских предприятий становится  актуальным поиск новых методов, инструментов, систем управления. Эти методы должны обеспечивать получение своевременной релевантной информации о реальном положении дел на предприятии для «внутренних пользователей», для повышения эффективности принимаемых управленческих решений, которые бы обеспечивали долгосрочное существование предприятия, выполнение его как оперативных, так и стратегических целей.

С середины 90-х годов ХХ века некоторые казахстанские предприятия на практике начали применять систему контроллинга. Это связано с переходом к становлению рыночных отношений в стране.

В настоящее время перед управленческой командой стоят следующие задачи: во-первых, обеспечить поступление информации, отражающей реальное положение дел; во-вторых, организовать унифицированную, сжатую, четкую и простую форму ее подачи; и, в-третьих, организовать своевременность поступления информации. Только оперативность сбора и обработки данных, их значимость и актуальность позволяют принимать эффективные бизнес-решения и вовремя реагировать на внешнюю ситуацию. Полезность информации определяется ее своевременностью, полнотой и системностью формирования.

Тем не менее, контроллинг на сегодняшний день не получил широкого распространения. Понятие контроллинга малоизвестно населению Казахстана, контроллинг начинает только первые шаги в управлении предприятием. Наиболее широко данное понятие известно лишь в кругах преподавателей экономических дисциплин и ученых-экономистов.

В условиях динамично развивающегося рынка руководству для принятия решений необходимы постоянно обновляемые данные как о внешней, так и внутренней среде, результаты их анализа. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за окружающей средой. В интересах укрепления позиций организации контроллер обязан оперативно учитывать вновь возникающие шансы и риски, их возможное влияние на прибыль.

Сейчас наиболее распространённые сферы действий контроллеров это бюджетирование, оперативное  и стратегическое планирование, управленческий учёт и анализ затрат, налоговое планирование, планирование инвестиций и финансирования, страховая деятельность, информационное обеспечение, координационная деятельность, контроль подразделений, контроль продукционной программы, взаимодействие с налоговыми органами и т.д. Контроллеры должны уметь «продавать» собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

Определим, что входит в основу деятельности службы контроллинга:

Прежде всего, это будет система планирования работы службы контроллинга, так как она действует в неразрывной связи с политикой предприятия. При этом контроллер не занимается разработкой планов, т.е. не подменяет собой менеджеров отделов продаж, закупок, производства и других сфер деятельности и не выполняет работу за подчиненные им подразделения. Поскольку планирование – это одна из основных функций менеджмента, собственно планированием занимаются линейные и функциональные менеджеры. Каждый из них на своем рабочем месте лучше кого-либо другого знает, чего именно и каким ресурсом можно достичь в планируемом периоде. Вместе с тем, эти менеджеры могут и должны обращаться к услугам специалистов по планированию, т.е. контроллеров во всех случаях, когда им требуется содействие или консультация.

Здесь контроллеру важно построить план так, чтобы быть на несколько шагов впереди, то есть посоветовать руководству, что и когда планировать, оценивать возможности реализации запланированных мероприятий. А для этого службе контроллинга уметь правильно анализировать ситуации, определять необходимую для планирования информацию.

Контроллеры должны заботиться, чтобы каждое подразделение самостоятельно занималось планированием, а разработанные менеджерами планы были сбалансированы и взаимоувязаны и при этом соответствовали поставленным целям [1].

Следует отметить также, что Высшему руководству компании не следует стоять в стороне от процессов планирования. Поскольку в противном случае, эффективность планирования существенно снижается, а планы, после их утверждения обычно «ложатся под сукно», откуда извлекаются с той или иной периодичностью исключительно с целью воздействия на нижестоящих менеджеров.

Следующий важный фактор деятельности службы контроллинга – это составление отчетности таким образом, чтобы информация, содержащаяся в отчетах, была содержательной, полезной и своевременной для специфических потребностей менеджеров. При этом важно учитывать факторы, связанные с отклонениями между фактическими и плановыми значениями показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций.

Контроллер отвечает за создание системы учета и отчетности, удовлетворяющей потребностям менеджмента. При этом недопустимо на стадии проектирования такой системы  игнорировать  заинтересованность ключевых пользователей отчетности в различных срезах управленческой информации.

Анализируя происходящие или предполагаемые отклонения, работники службы контроллинга должны обсудить их с ответственными руководителями подразделений и разработать альтернативные решения и рекомендации по сложившимся ситуациям.

Контроллер на предприятии выступает, с одной стороны - в виде поставщика полезной информации менеджерам, которая нужна для общения с акционерами, партнерами, банками и другими организациями. Здесь важно, чтобы информация была своевременной, полной и достоверной, информировала менеджмент о состоянии внутренней, а также внешней среды, как прошлого, так и настоящего периода и периода на перспективу. С другой стороны контроллер - это участник процесса менеджмента, здесь он выступает в качестве внутреннего консультанта, готового в любой момент составить отчет для руководства для координации деятельности предприятия и своевременного регулирования ожидаемых результатов. 

Помимо вышеперечисленных обязанностей членами службы контроллинга выполняется поставка информации менеджерам с целью планирования, оценки и управления деятельностью компании;  обеспечения надлежащего использования и сохранности активов компании; коммуникации с заинтересованными внешними лицами.

Контроллеры  высшего звена  в процессе управления компанией участвуют в принятии стратегических, тактических и оперативных решений  с целью достижения наилучших результатов в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе.

Работа контроллеров включает в себя идентификацию, измерение, накопление, анализ, подготовку, интерпретацию и представление информации.

Контроллер несет ответственность не только за построение системы планирования, но и за адаптацию персонала компании к работе с этой системой, его обучение навыкам и культуре планирования. В обязанности контроллера также входит обеспечение участников процесса  планирования необходимой экономической информацией, например, фактическими данными прошлых периодов, целевыми показателями на перспективу, плановыми значениями ряда коэффициентов,  лимитов и нормативов, прогнозным показателем инфляции и т.д. Наконец, контроллер несет ответственность за организацию процессов планирования, а значит должен обладать умением убеждать других в необходимости планирования.

Наконец, следует отметить, что Высшему руководству компании не следует стоять в стороне от процессов планирования, так как, эффективность планирования существенно снижается, а планы, после их утверждения обычно «ложатся под сукно», откуда извлекаются с той или иной периодичностью исключительно с целью воздействия на нижестоящих менеджеров.

При этом недопустимо на стадии проектирования такой системы  игнорировать  заинтересованность ключевых пользователей отчетности в различных срезах управленческой информации. Наилучший способ соблюсти золотое правило управленческого учета – каждому менеджеру отчет по потребностям – это проинтервьюировать менеджеров прежде, чем конструировать систему учета и пакет управленческой отчетности. Наибольшая проблема - это неготовность интервьюируемых менеджеров ответить на вопрос, какая именно информация им нужна для управления и отсутствие времени, а порой и желания, задуматься над этим.

К числу важнейших функций контроллинга относятся: контроль над достижением заданных целей, установление отклонений от плана, анализ причин, вызвавших эти отклонения и участие в выработке корректирующих мероприятий.

При выявлении отклонений контроллер должен проинформировать ответственного менеджера и оказать ему необходимую помощь. Такой подход указывает на высокую оценку и уважительное отношение к менеджеру независимо от занимаемой должности. Уровень ответственности менеджера при этом возрастает, поскольку в его компетенцию включается также регулирование подконтрольных ему доходов и расходов. Однако следует иметь в виду, что ответственность появляется только тогда, когда с передачей ответственности менеджеру делегируются полномочия на принятие решений по устранению причин неблагоприятных отклонений.

Таким образом, контроллер не контролирует других, а заботится о том, чтобы каждый менеджер мог контролировать себя сам в процессе достижения поставленных перед компанией целей.

Но этот принцип работает только в случае, если в компании действительно ставятся цели и если задан курс достижения этих целей, т.е. имеются критерии для самоконтроля. Наконец, последнее условие: контроллером должна быть предложена сигнальная система отклонений, на основании которых менеджер сможет сориентироваться и либо осуществить необходимые корректирующие мероприятия для достижения цели намеченным курсом либо откорректировать намеченный курс  достижения цели.

После выявления отклонений наступает очередь анализа их причин. Для начала необходимо выяснить характер отклонения: является ли оно регулярным или разовым. В последнем случае, если к тому же отклонение  не превышает некой пороговой величины, выполнять анализ не следует. Анализируются только существенные отклонения. Критерии существенности каждая компания устанавливает самостоятельно.

В любом случае, на этапе принятии корректирующих решений по устранению отклонений каждый менеджер действует самостоятельно в пределах определенной ему компетенции. В случае отклонений, превышающих его компетенцию, менеджер обращается к вышестоящему менеджеру.

Для того чтобы контроллинг эффективно функционировал в системе управления компанией необходимо наличие квалифицированных специалистов в данной сфере.  Требования к квалификации контроллеров в Казахстане во многом зависят от состояния внутренней и внешней среды конкретного предприятия. В то же время на казахстанских предприятиях чаще создаются «центры затрат», «центры ответственности», что содействует внедре­нию контроллинга.

          С повышением профессионализма и компетентности управленческого персонала; возможностью беспрепятственного доступа управленческого персонала к необходимой информации; степенью мотивации управленческого   персонала;  уровнем автоматизации управления будет совершенствоваться развитие предприятия. Важно научить управленческий персонал правильно воспринимать  инновации в определении долгосрочной стратегии компании.

      В связи с этим целесообразно  больше внимания уделять следующим  факторам повышения  качества управления:

-выбору долгосрочной стратегии развития предприятия в целях устойчивого получения прибыли;

- пониманию собственниками необходимости  наличия полного, достаточного и достоверного знания  о бизнесе для повышения инвестиционной привлекательности;

-  динамично развивающейся внешней среде  (наличию достаточного числа конкурентов, институтов, нацеленности государства на повышении своей конкурентоспособности);

- необходимости вложений инвестиций в автоматизированную информационную систему;

- осознанию работниками предприятия важности стандартизации рутинных операций, создание единой нормативной базы и нормативов;

- адекватной реакции руководителей соответствующих уровней на выявленные в результате контроля отклонения, своевременностью принятия ими решений по данным отклонениям;

- налаженности системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления [2].

Надо отметить, что при проведении анализа комплекса мероприятий по внедрению контроллинга на предприятии часто достигнутые результаты проявляются не сразу. При этом координирующие и направляющие концепции контроллинга призваны решать задачи проведения мероприятий на всех этапах подготовки, исполнения и контроля. Для анализа достигнутых результатов можно использовать градацию позиций на сильные - слабые профили компетенций. Таким образом, рассматриваются такие позиции, как:

- компетенции, то есть размеры оцениваемых мощностей;

- развитие продукта, в который входят координация, интеграция, маркетинг, инновации продукта и процессов, синхронный инжиниринг, внутренняя дисциплина и самоорганизованность;

- монтаж/готовность, как экономическая эффективность и эффективность затрат, коммуникации, использование или введение гибких технологий, эффективность использования рабочего времени и создание рабочих групп, количественное обеспечение (превентивное, систематическое);

- расширение заказов, в виде технологий, системной интеграции и программной совместимости, время прохождения заказов;

- дистрибъюция, то есть дистрибъюторская и сбытовая сеть, коммуникации, распределение и контроль  [3].

Контроллинг будущего должен будет переориентировать сектор своей деятельности в сторону основных источников эффективности: разработка новых продуктов, технологий и методов организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия.

По внедрению служб контроллинга в Республике Казахстан автором рекомендовано:

- для ведения контроллинга на предприятии нет необходимости создавать дополнительные структурные подразделения, что особенно  нецелесообразно для предприятий малого и среднего бизнеса;

- функции службы контроллинга могут осуществлять финансовые отделы, планово-экономические структуры, а также контроллинг может функционировать в системе  учета и контроля предприятия;

- так как контроллинг является подсистемой менеджмента, курировать вопросы осуществления контроллинга может один из заместителей первого руководителя предприятия без создания дополнительных звеньев управления;

- разработать методические положения по внедрению контроллинга в виде отдельных руководств и положений по организации системы контроллинга и управления затратами,

-  ввести в учебный процесс высших учебных заведений курс по подготовке контроллеров. На начальных этапах возможно приглашение преподавателей из-за рубежа, проведение стажировки будущих специалистов на зарубежных предприятиях для более глубокого изучения и получения практических навыков в работе.

Возможности контроллинга в Казахстане  используются на предприятии, когда:

       - контроллер в своих  оценках опирается не столько на отчетные данные о работе за прошлый период, а на предвидение перспектив развития важнейших областей деятельности;

       - постоянное повышение требований, предъявляемых к контролеру и его службе, способствует систематическому поиску новых методов и инструментов контроллинга, инновациям, которые будут существенно помогать решению все более сложных задач;

        - руководитель постоянно рискует, чтобы получить повышенные доходы для предприятия, а контроллер систематически измеряет, оценивает и соотносит риск с доходами.

В ближайшее время контроллинг  в Казахстане будет ориентирован на разработку новых продуктов, технологий и методов организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда мы можем надеяться на то, что контроллеры станут не привычными сегодня специалистами по учету и анализу, а реально востребованными помощниками руководителей предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.

Список использованных источников:

1. Толкач  В. Контроллинг – это выстраивание будущего! // Управление производством. – 2008. – № 2..

2. Демеуова Г.Т. Формирование и функционирование системы контроллинга в Казахстане: опыт оценки и расширение ее масштабов: Автореф. дис.на соиск. д.э.н. – Алматы: Университет международного бизнеса, 2010.

3. Ташенова С.Д. Экономические аспекты проведения контроллинга //www.uprav.biz/materials/finance/view/6947.html