*120165*

Оценка результативности труда персонала: проблемы и возможности повышения

Кизимбаева А.Б.– к.э.н.,доцент

КГТУиИ им.Ш.Есенова

Оценка результативности — это процесс, который осуществляется посредством создания инструмента, выявляющего и документирующего вклад сотрудника и его поведение на рабочем месте. Оценка результативности проводится с целью поощрения сотрудников прилагать все возможные усилия, чтобы организация могла выполнить свою миссию и достичь своих целей. Через процесс оценки организация определяет и признает усилия и вклад каждого. Вознаграждение работников за усилия и вклад усиливает их лояльность, повышая вероятность того, что они достигнут собственных целей.

Оценка результативности происходит в каждой организации. Даже когда она не является частью формальной системы, отдельные люди и группы неформально оценивают результативность. Через неформальный процесс они выделяют индивидуальные различия и различия между подразделениями. В то же время они часто ставят неформальные барьеры или ограничивают возможности, таким образом, намеренно снижая производительность.

Процесс оценки должен не только разрешать, а фактически поощрять успешное достижение целей. В отсутствие формального процесса оценка примет неформальный характер. Хотя организация имеет определенное влияние и возможности в рамках неформального процесса, его возможности по влиянию и контролю (обратной связи), ведущие к координированным, умело управляемым действиям, намного ниже в неформальной системе.

Когда оценка сделана необъективно (хорошо или плохо) в неудовлетворительных условиях работы, она может привести к росту тревоги и враждебности работника и, в конечном счете, к неплодотворному использованию человеческих и других ресурсов. Конечным результатом может даже стать упадок и гибель организации. Чтобы организация росла

и процветала, она должна определить результаты, как личности, так и подразделения, что в конечном итоге приведет к успешной деятельности всей организации. Организация должна быть в состоянии расширять и улучшать сильные участки или, по крайней мере, сокращать слабые участки. Успех в этих областях основывается на какой-либо форме оценки результативности. Пожалуй, ни одна управленческая проблема не привлекала столько внимания или столь упорно не сопротивлялась решению, чем проблема достижения действенного и полезного метода измерения и оценки результативности. Измерение результативности — сложная задача. Используемые в настоящее время способы измерения часто не точны и не поддерживают те виды решений, которые желает принимать организация. Если предоставляемые организацией вознаграждения должны стимулировать улучшение результативности, должна быть надлежащая и прямая связь между демонстрируемым поведением и вознаграждением. Подход к результативности помогает организации следовать следующим руководящим принципам и требованиям:

1. Методы оценки результативности должны быть связаны с работой или об-

основаны.

2. Методы оценки содержания или результативности должны основываться на всестороннем анализе работы.

3. Лица, проводящие оценку, должны иметь возможность последовательно на

блюдать за тем, как оцениваемые выполняют свои задания.

4. Лица, проводящие оценку, должны использовать одни и те же оценочные критерии, и оценки должны подсчитываться по стандартизированным условиям.

5. Критерии, используемые для оценки результативности, не должны неспра-

ведливо занижать баллы групп меньшинства.

6. Формы оценки и инструкции по оценке для лиц, проводящих оценку, не-

обходимая часть процесса и требуют обоснования.

7. Критерии, такие, как срок пребывания в должности, продолжительность

обучения, — обычно не рассматриваемые части фактической профессиональной квалификации. Поскольку они часто используются среди критериев оценки результативности, то требуют обосновывающих данных.

При оценке результативности важнейшее значение имеет анализ текущих

результатов деятельности работника, однако не менее важно оценить те качества работника, которые помогут ему лучше подготовиться к требованиям завтрашнего дня. Именно с учетом этих особенностей можно разработать успешный план повышения квалификации и обучения персонала.

В настоящее время зарубежные компании используют целый ряд методов оценки профессиональных достоинств и недостатков персонала, как отправной точки их дальнейшего развития. Эффективная система оценки обычно включает ряд направлений. Сначала целесообразно определить сферу профессиональных интересов и намерения работника. Затем переходят к изучению достижений работника за прошедший период времени и итогам выполнения тех или иных заданий. С целью повышения результативности труда должна быть разработана система материального стимулирования персонала. Разработка системы мотивации — одна из наиболее актуальных и востребованных сегодня проблем. Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями торговой организации. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к результативной работе, с другой — быть экономически оправданной. По данным исследования, проведенного американским ученым Э.Локком, создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30% (при этом 10% повышения производительности труда добились 90% всех предприятий, принявших участие в исследовании). При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения организации. Для того, чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов. Рассмотрим общие принципы, на основе которых можно разработать новую систему мотивации для организаций или внести коррективы в уже существующие. Положения о материальном стимулировании сотрудников. Система мотивации существует практически в каждой организации. Однако с ее помощью многим организациям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности организации подчиненных и т.д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретной организации. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Как свидетельствует данные опроса руководителей крупных торговых

организаций, система мотивации всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивации, разработанные конкурентами. От того, насколько собственная система мотивации эффективнее системы конкурентов будут зависеть текучесть кадров и результативность труда сотрудников. Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей организации. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени, например, в крупных организациях это может занять до нескольких месяцев. Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при разработке системы стимулирования:

• объективность – размер вознаграждения сотрудника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

• предсказуемость – сотрудник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

• адекватность – вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу

каждого сотрудника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и

уровню квалификации;

• своевременность – вознаграждение должно следовать за достижением

результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

• значимость – вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

• справедливость – правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе и с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Как свидетельствуют опыт работы торговых организаций, это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала организации, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Использованные литературы

1. Роль малого и среднего бизнеса в частном предпринимательстве: Казахстан

и зарубежный опыт // Известия Уральского государственного экономического уни-

верситета. № 5 (31). 2010.

2. Оценка и развитие фискальной политики в направлении малого бизнеса (на

примере Республики Казахстан) // Вестник Челябинского госуниверситета. Серия

Экономика. Выпуск 31. № 6 (221). 2011.

3. Роль малого и среднего предпринимательства в решении региональных про-

блем занятости и безработицы // Управление экономическими системами: электрон-

ный научный журнал. «Предпринимательство». № 1 (37). 2012.