*119653*
Технические науки/12. Автоматизированные системы управления на производстве
ст. гр. зИС-у-09-к Тургымбаева К., маг. тех. наук Ким Г.А., маг. тех. наук Аманжолова А.Ж.

Северо-Казахстанский государственный университет им. М. Козыбаева

Современная прогрессивная компания - результат эффективного прогнозирования

Достоверная и своевременная информация о том, что может произойти в экономике и обществе в будущем, всегда имела значение для принятия бизнес - решений. Прогнозирование стало неотъемлемой частью процесса планирования большинства компаний. Развитие современных экономических теорий, а также сложных компьютерных программ повлияло на усовершенствование новых методов прогнозирования. Одно из важнейших предположений для большинства прогнозирующих специалистов — это то, что прошлое служит важным составляющим к поведению в будущем. Можно сделать вывод: социально-экономические условия и глобальная экономика неизменны во времени. Действительно, теоретические данные о прошлых тенденциях и деятельности компании дают хорошую информацию и предпосылку вероятному прогнозированию [1].

Во множестве отраслей точные прогнозы, построенные на анализе тенденций, дают ощутимые преимущества, при этом они особенно эффективны при внедрении компьютерных решений, где выполняется сбор данных наряду с распространением результатов прогнозирования по всей структуре.

Для получения более или менее достоверных результатов необходимо делать как можно больше прогнозов. Современные прогрессивные компании пытаются заглянуть в будущее, и чем чаще они это делают, тем лучше. Практика показывает, что чем чаще проводится прогнозирование, и чем больше людей вовлечены в этот процесс тем выше надежность. Если составлять прогнозы ежемесячно, еженедельно и даже ежедневно, то становится яснее, как наилучшим образом подготовиться к будущему. Компания в этом случае может постепенно вносить изменения в ведение бизнеса, следуя намеченному курсу.

Развитие управления эффективностью не всегда идет гладко. Иногда компания не готова к более глубокому анализу, быстрому выявлению тенденций и более качественному прогнозированию. Бывает, что дела в компании идут хорошо, акции поднимаются в цене и прогноз обещает огромные прибыли на следующий квартал. И вдруг на мониторе появляется сообщение, что произошел сбой, ситуация выходит из-под контроля. Тут возникает большой соблазн подумать, что это ошибка и прогнозу не стоит доверять. Подобные проблемы нельзя решить только с помощью технологии [2].

Специалисты по прогнозированию предлагают несколько подходов, которые помогут компаниям обойти многие сложности:

¾ Важно соотносить свое стремление к детализации с реальными возможностями. Стоит ограничивать число прогнозируемых параметров. Чем больше деталей в прогнозе (особенно в долгосрочном), тем больше вероятность, что он не оправдается.

¾ Надо стремиться к такому процессу прогнозирования, который уравновешивает финансовые и операционные показатели.

¾ Прогнозировать меньше параметров, но чаще. Желательно не реже, чем раз в квартал. Поток вложений в IT-технологии привел к переизбытку данных во многих компаниях.

Более гибкие и точные процессы прогнозирования выявляют самую важную информацию. Поэтому, чтобы не проводить полный финансовый прогноз для всех элементов отчета о прибылях и убытках и для баланса каждый квартал, всё больше компаний выбирают небольшой набор переменных, но анализируют их ежемесячно, еженедельно или даже ежедневно. И в этом есть смысл. Обычно требуется полтора года, чтобы выявить четкую тенденцию с помощью ежеквартальных показателей прогнозов. Если же проводится еженедельное прогнозирование, то аналитики смогут обнаружить тенденцию за шесть недель.

¾ Важно позволить руководителям подразделений больше участвовать в процессе прогнозирования и нести ответственность за результат. Они обычно лучше всего знают, как работает именно их отдел и какова будет его эффективность в будущем.

¾ Руководители нефинансовых подразделений нуждаются в базовой подготовке и знаниях финансовых принципов, которые позволят им разбираться в процессе прогнозирования. При этом финансовый отдел должен играть руководящую роль, проверяя полученные от специалистов прогнозы и наблюдая за процессом.

¾ Очень важно, чтоб прогнозы разных подразделений не конфликтовали друг с другом. Необходимо сотрудничество между отделами. Стоит учитывать разные мнения, добиваться согласованности.

¾ Не стоит связывать вознаграждение менеджеров с теми целями, которые они же сами и установили. Заработная плата не должна зависеть от прогнозирования [2].

По мере внедрения описанных выше принципов может существенно измениться и традиционный процесс бюджетирования. Бюджет, полученный в результате длительного обмена информацией между финансовыми руководителями и разными подразделениями, часто устаревает уже в день своего появления. Сегодня же процесс бюджетирования может основываться на результатах эффективного прогнозирования.

Литература:

1. Мостеллер Фредерик, Тьюки Джон У. Анализ данных и регрессия: В 2-х вып. - М.: Финансы и статистика, 2002 г.

2. Сошникова Л.А. Многомерный статистический анализ в экономике: Учебное пособие для ВУЗов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009.