к.э.н., доцент Гришина И.В.

Филатова К.С.

Донецкий национальный университет

Экономический факультет

Кафедра «Менеджмент организаций».

Эмпирические аспекты внедрения системы бюджетирования на предприятии.

В условиях построения рыночной экономики возрастает значение тщательно проработанных, сбалансированных планов на всех этапах управления предприятиям, при этом особая роль отводится процессу внутрифирменного бюджетирования.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели т.е. бюджетирование представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Его также можно определить как процесс принятия решений, через который предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Разработкой данной проблемы занимались такие ученые, как Хруцкий Е.В., Лисяк Л.В., Христофоров А.В., Немировский И.Б., Добровольский Е. Ю., Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел.

К сожалению, украинских разработок по бюджетированию практически нет, на отечественном рынке широко представлено российское программное обеспечение “БЭСТ”, “Парус”, “Галактика” и “Инталев”, и зарубежные системы MRP, MRP II и ERP. Однако внедрение данных разработок осложнено рядом объективных факторов.

Целью данной работы является исследование прикладных аспектов внедрения системы бюджетирования на украинских предприятиях, на примере ОАО «Донецкий хлебозавод №14».

В последнее время тема бюджетирования приобретает все большую популярность в вопросах управления компанией. При этом если раньше привлекала информация о сути бюджетного управления, то сейчас интерес стремительно переходит в область практическую. Сегодня украинские компании переживают пик активности внедрения системы бюджетирования. Специалисты утверждают, что это уже не дань моде, а необходимость, диктуемая и ужесточением конкуренции в Украине, и требованиями, предъявляемыми западными партнерами.

Однако большинство руководителей в Украине принимают решение внедрять систему бюджетов собственными силами, без привлечения специалистов. К данной категории относится и ОАО «Донецкий хлебозавод №14», руководством которого в 2007 году было принято решение о внедрении системы бюджетирования с целью повышения эффективности текущего планирования. При этом предприятие столкнулось с целым рядом проблем, которые можно распределить по следующим этапам:

1. Поиск финансовых специалистов, способных разработать и внедрить систему бюджетирования.

Нехватка квалифицированных кадров значительно затрудняет процесс перехода на качественно новый уровень управленческого учета. Специалист по внедрению бюджетирования обязан досконально знать бухгалтерский и управленческий учет, а также финансовый менеджмент, должен хорошо ориентироваться в программном обеспечении по бюджетированию, как в своем, так и в том, что предлагается на рынке, для описания достоинств и недостатков конкретного программного обеспечения. Однако на исследуемом предприятии нет служащих, имеющих опыт внедрения системы бюджетов и работы с полученной отчетностью. К тому же в организационной системе отсутствует финансовая служба, а, следовательно, предприятие не обеспечено специалистами в этой жизненно важной для внедрения бюджетирования области. Поэтому одним из первых шагов руководства должно стать проведение соответствующих тренингов для персонала и поиск необходимых квалифицированных кадров, что сопряжено со значительными издержками.

2. Разработка модели системы бюджетирования для компании.

Разработке системы бюджетов должно предшествовать усовершенствование организационной и управленческой структуры. По мнению профессионалов, методы бюджетного управления до сих пор недооцениваются в украинских компаниях именно потому, что применяются по частям: в бюджетном планировании или финансовой отчетности. Необходимо, чтобы и планирование, и отчетность были элементами единого контура бюджетного управления.

Однако на практике бюджетным планированием на исследуемом предприятии занимается планово-экономический отдел, финансовой отчетностью — бухгалтерия, исходя из собственного понимания целей работы. Поэтому внедрение системы бюджетов повлекло за собой разработку изменения организационной структуры предприятия. Так, например, планируется реорганизация планово-экономического отдела в финансово-экономический отдел, создание отдела информационных технологий и перевод их под непосредственное управление главного бухгалтера.

Учитывая возрастание объема обрабатываемой информации, руководством предприятия было принято решение о расширении бухгалтерии и дополнительном найме двух сотрудников. Однако создание отдельной службы управленческого учета на ряду с бухгалтерией на ОАО «Донецкий хлебозавод №14» не предусматривается, что может негативно сказаться на скорости и качестве предоставляемой для анализа информации.

Точно так же, как в отчетности, бюджетное управление сопряжено с бухучетом — в планировании его следует интегрировать с коммерческой службой. Введение бюджетирования повышает требования к коммерческой службе, к уровню ее аналитической работы, качеству прогнозирования тенденций на рынке, параметров, влияющих на сбыт и на финансовые результаты.

До 2007 года коммерческая служба на ОАО «Донецкий хлебозавод №14» была представлена лишь заместителем директора по коммерческим вопросам, у которого в подчинении находилось 4 человека. На данном этапе планируется выделение отделов закупок, продаж, маркетинга и логистики. Естественно это сопряжено с такими трудностями, как поиск и наем квалифицированных кадров в данные отделы, налаживание системы их эффективного взаимодействия и четкое распределение должностных обязанностей.

3. Построение системы мотивации, привязанной к бюджетированию.

Внедрение системы бюджетирования на ОАО «Донецкий хлебозавод №14» вызвало активное, хоть и негласное сопротивление персонала. Понимание собственной неосведомленности в данной области, боязнь радикальных изменений и увеличение объема работы, а, следовательно, и повышение уровня ответственности выступают демотивирующими факторами. Поэтому система бюджетов фактически является не основной управленческой и финансовой информацией, а лишь дополнением к хорошо знакомой финансовой отчетности и планам. Непонимание персоналом необходимости и преимуществ внедрения системы бюджетирования – одна из основных проблем на рассматриваемом предприятии, а мотивация на успешное выполнение проекта является первостепенной задачей руководства. Бюджет проекта должен быть увеличен за счет таких составляющих, как ФОТ, премиальный фонд, затраты на создание команды проекта.

4. Непосредственное внедрение бюджетирования.

Следующая проблема для данного предприятия связана с выбором учетной политики, которая прямо влияет на финансовые результаты. Учетная политика — это выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы ведения бухучета, типологии бухгалтерских проводок, которые используются для описания хозяйственных операций компании, процедур сведения информации, консолидации и разнесения результатов по ЦФУ. Трудность состоит в том, чтобы оценить финансовые результаты разных центров учета по статьям, которые имеют отношение ко всей компании, например, затраты на рекламу, логистику, связи с общественностью и т.д.

5. Автоматизация системы бюджетирования.

При внедрении системы бюджетов собственными силами исследуемое предприятие вынуждено использовать собственную информационную базу и кадры. Поэтому руководством было принято решение о найме дополнительного сотрудника в отдел информационных технологий и перевод его под контроль главного бухгалтера. Однако данное преобразование не может гарантировать успешной автоматизации системы бюджетов, так как в нашей стране наблюдается острая нехватка кадров соответствующей квалификации. Положительным моментом является высокий уровень автоматизации работы планово-экономического отдела, бухгалтерии и руководства предприятия, обеспеченность необходимой для работы организационной техникой, так как внедрение системы бюджетов собственными силами основано на приложении Excel.

6. Контроль над работой системы бюджетирования.

Проблемы, возникшие на данной стадии, являются комплексными, так как связаны со всеми предыдущими этапами. В данное время на исследуемом предприятии отсутствуют четкие должностные инструкции по функционированию системы бюджетов и общее положение о бюджетировании. Текущий контроль осуществляется сотрудниками планово-экономического отдела, однако, отсутствие понимания необходимости проведения данных нововведений является причиной их низкой эффективности.

Желая получить экономический эффект в максимально короткие сроки, руководство предприятия не приняло во внимание тот факт, что внедрение бюджетирования невозможно до тех пор, пока не построена вся управленческая логистика, о которой говорилось выше. А разработанная программа под конкретное предприятие должна лечь в подготовленные и уже обученные “ячейки” организационной и финансовой структур, политики учета, единого регламента всех служб, персонала. Программа должна предоставляться не сразу в готовом виде, а в самую последнюю очередь, когда выполнено 80 — 90 % всей подготовительной работы по внедрению. Опыт показывает, что из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах украинские компании теряют почти пятую часть доходов.

Внедрение системы бюджетирования собственными силами представляется руководству наименее затратным методом, однако, на практике покупка программного обеспечения и услуги информационных консультантов могут обернуться для предприятия если не меньшими издержками, то многократно большим экономическим эффектом. Так, например, внедрение одной из российских версий программного обеспечения стоит 54 тыс. грн., что дополнительно включает обучение одного специалиста и методическое руководство. За 133 тыс. грн. предприятие может получить более усовершенствованную модель программного обеспечения и обучение всех пользователей на трехдневном семинаре. Соотношение цена-качество в данном случае будет более приемлемым, нежели при обучении сотрудников информационного отдела, создании ими приблизительной системы бюджетов, проведении тренингов персонала.

Необходимость внедрения системы бюджетов и как следствие, пересмотр организационной структуры ОАО «Донецкий хлебозавод №14», не подвергается сомнению, однако существующие проблемы свидетельствуют о необходимости более четкого и обоснованного плана внедрения данного нововведения. Проведенная автоматизация, основанная на получаемых результатах каждого этапа общепризнанного стандартного плана внедрения бюджетирования, дает менеджерам безграничные возможности не только в оперативном контроле за финансами, но и в области финансовой аналитики. В результате, организация обретает финансовую прозрачность и прогнозируемость.