Экономические науки/6. Маркетинг и менеджмент

Пушмина А.А.

Тюменский Государственный Университет, Россия

Особенности внедрения системы сбалансированных показателей

Условия жесткой конкуренции, быстрая смена ситуации на рынке, возрастающие требования к качеству выпускаемой продукции при необходимости удержания цен на уровне заставляют руководителей думать о повышении эффективности деятельности организации и искать более эффективные инструменты управления организацией.

Концепция Сбалансированной Системы Показателей была впервые представлена в начале 1990-х гг. в США. Создателями концепции являются Роберт Нортон и Дейвид Каплан. Их девизом было: «Трансформируй стратегию в действия». Система сбалансированных показателей служит для трансформации стратегических целей компании в четко определенные текущие задачи. ССП направлена на реализацию стратегии предприятия или, в более продвинутом варианте, на формирование стратегически ориентированной компании. Целевые показатели ССП образуют определенную иерархию: от стратегических целей к тактическим и оперативным.

Основная идея подхода – рассматривать цели и показатели деятельности организации как баланс между финансовыми аспектами деятельности, требованиями потребителей, бизнес-процессами и развитием сотрудников.

Модель ССП - это формат описания деятельности организации с помощью некоторого набора показателей для каждой стратегической перспективы.

Перспективы в области финансов отражают:

o Долгосрочные финансовые цели предприятия

o Показатели, способные отразить финансовый успех предприятия

Перспективы потребителей отражают стратегические цели предприятия. Центральными являются показатели удовлетворенности потребителей и полезности продукта для потребителей.

Перспективы внутренних бизнес-процессов отражают:

o Цели по те процессам, которые наиболее важны для выполнения запросов потребителей,

o Цели, необходимые для поддержки технологических процессов.

Перспективы развития и обучения сотрудников отражают:

o Потенциал сотрудников

o Мотивацию сотрудников

Финансовая составляющая является одной из ключевых системы сбалансированных показателей эффективности. Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой составляющей выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и другие. Эти показатели являются основными двигателями эффективности в рамках данной составляющей. Финансовые показатели обычно стоят во главе дерева целей организации, однако существует тесная взаимосвязь с целями в области работы с потребителями, внутренних процессов и роста организации.

В рамках составляющей потребителей руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить усилия по продвижению и реализации своей продукции. Затем определяются основные двигатели эффективности и показатели, их оценивающие: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д.

Составляющая бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию в целях укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной составляющей фокусируются на процессах, осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес-процессы будут выявлены, определяются двигатели, характеризующие данные процессы, и разрабатываются показатели эффективности.

Четвертая составляющая системы – обучение и рост определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Обеспечить долговременный успех и процветание компании невозможно с использованием технологий, применяемых текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом работ трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Основными двигателями эффективности данной составляющей могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их квалификация и умения, возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.

Таким образом, управление этими четырьмя составляющими системы сбалансированных показателей позволяет организации доводить стратегию до конца , что способствует повышению эффективности деятельности организации и положительно отражается на финансовых результатах функционирования организации.

На сегодняшний день ССП является самой известной и проработанной концепцией управления по ключевым показателям эффективности в мире. Вместе с тем для многих руководителей отечественных предприятий такой инструмент управления, как ССП оказывается непривычным, сильно отличающийся от бюджетов (бизнес-планов), так как в соответствии с ССП финансовых показателей должно быть 20%, в то время как бюджет составлен только лишь из финансовых показателей. Особенно это касается предприятий малого бизнеса. К тому же очень часто путаются понятия «управленческий учет» и «система сбалансированных показателей», это разные вещи, так как второе это инструмент стратегического управления при внедрении стратегического планировании. Зачастую компании приступают к разработке ССП при отсутствии какой-либо стратегии. Речь идет даже не о стратегии, формализованной в виде какого-либо документа, а хотя бы о представлении руководства о развитие и планах организации на ближайшие год или два. И хотя ССП не является средством разработки стратегии многие руководители рассчитывают на нее и считает, что она всему поможет, даже не представляя чему она должна помочь. Основная проблема, с которой сталкиваются консультанты при разработки ССП – это завышенные ожидания клиентов. Типичная ошибка компаний, занимающихся внедрением ССП – остановка проекта после разработки. Сами по себе ключевые показатели не заработают, а ССП не является автономной системой. Она не является еще одной учетной системой в компании и не является заменой планово-бюджетной системы, и к тому же при разработке показателей нужно максимально опираться на показатели которые уже работали в планово-бюджетной системе. Ключевые показатели должны соответствовать следующим требованиям: доступность, достоверность, своевременность, непротиворечивостью. Еще один важный аспект успешного внедрения это связь между ССП и системой мотивации. ССП должна рассматриваться как базис для полноценной системы мотивирования, без ее настройки ССП становится просто учетной системой. При разработке ключевых показателей необходимо максимально использовать инструменты мотивирования, уже существующие в компании (премии, оплата телефонов и т.д.). Иногда возникают проблемы, и дело до внедрения ССП не доходит, например, если компания своими силами разрабатывает показатели, то проект растягивается, так как все происходит впервые и путем проб и ошибок, а потом вообще затухает. Решение в руках руководства компании, ведь только от отношения и от степени поддержки руководства к внедрению ССП зависит скорость, качество и отношение коллектива организации к внедряемой системе. А от этого зависит насколько эффективнее будет работать компания и каким будет эффект от внедрения ССП. Но в любом случае разработка ССП может быть полезна для организации, даже если попытка будет провальной, менеджерам будет видно, где в организации слабые места, а это повод проработать эти слабые места.

Литература:

1. Вишняков Олег. Постановка ССП: как избежать провала//Консультант – 2005. - №7.- с.42-44.

2. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.- 2-е изд., испр.и доп./Пер. с англ. М. Павловой. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 320с

3. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей./Пер. с англ. М. Павловой. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 416с.

4. Ольве Нильс-Горан. Оценка эффективности деятельности компании/ Нильс-Горан Ольве, Жан Рой. - М.: Изд-во Вильямс, 2003.-304с

5. Шибанов А.А. Стратегический характер сбалансированных показателей (на примере телекоммуникационной отрасли)//Банковские услуги.- 2008. - №3.- с.23-29.