Економічні науки / 6. Маркетинг і менеджмент

К.е.н., доц. Фоломкіна І.С.

Донецький національний університет економіки і торгівлі

імені Михайла Туган-Барановського, Донецьк

Особливості формування механізму

реалізації змін у підприємствах

У нестабільних динамічних умовах, в яких важко спрогнозувати можливі тенденції розвитку умов діяльності підприємства, його успіх на ринку визначається переважно якістю і вчасністю проведення змін.

Безпосереднє здійснення змін є одним з найважкіших етапів процесу управління змінами, який потребує високої кваліфікації менеджерів і вимагає від них певного управлінського мистецтва.

Для ефективної реалізації змін у підприємстві повинен бути створений і функціонувати відповідний механізм їх реалізації.

Під механізмом реалізації змін слід розуміти систему методів, важелів, інструментів, форм організації дій, за допомогою яких безпосередньо здійснюються зміни і досягається вплив на внутрішні бізнес-процеси підприємства. Це взаємозалежна система основних елементів, що регулюють процес розробки і реалізації управлінських рішень щодо виконання запланованих змін.

Найпоширенішою концепцією, що використовується при створенні механізму реалізації стратегій, залишається концепція „7S”, розроблена Томасом Пітерсом, Робертом Уотерманом, Джульєн Філліпс та дороблена консультаційною фірмою McKinsey, у відповідності з якою ефективний розвиток підприємства можливий за умови підтримки у гармонійному стані системи, що складається з 7 компонентів: стратегія, структура, системи і процедури, склад персоналу, сума навичок персоналу (кваліфікація), стиль керівництва, спільні цінності (в оригіналі – strategy, structure, systems, staff, skill, style, shared values). Зміни в одному компоненті призводять до відповідних змін в інших складових.

Згідно з дослідженнями Дж.Балоган та В.Хоуп-Хейлі, при здійсненні змін слід враховувати взаємозв’язок та взаємозалежність між трьома основними підсистемами: технічною (структури та системи), політичною (хто і на кого впливає) та культурною (міжособиста динаміка відношень та стиль) [1, с. 555].

А.М. Долгоруков пропонує механізм реалізації змін „СТАРТ”, що дозволяє системно впроваджувати зміни: С – стратег, що ініціює проведення змін, Т – трансформація (вказівка на те, що конкретно повинно бути змінено, якою повинна бути глибина змін), А – агент змін (менеджер-виконавець, що відповідає за оперативні етапи здійснення змін), Р – ресурси (які необхідні для здійснення змін), Т – технологія (методи та підходи, що будуть застосовуватися для управління змінами) [2, с. 323].

Вважається доцільним виділити у структурі механізму реалізації змін 4 складові: ресурсно-компетенційну, організаційну, соціально-психологічну та управлінську складові.

Ресурсно-компетенційна складова у механізмі управління змінами має дуже важливе значення, оскільки, по-перше, ресурсно-компетенційна база є основним об’єктом здійснення змін: переважно всі зміни підприємства стосуються окремих видів ресурсів та компетенцій; по-друге, вона визначає умови здійснення змін: здійснення змін потребує наявності певних видів ресурсів та компетенцій у персоналу підприємства.

Організаційна складова передбачає створення організаційної структури адаптивного типу, здатної швидко реагувати на зміни, які відбуваються у зовнішньому середовищі підприємства. Адаптивні організаційні структури покликані досягти балансу між стратегічною та поточною діяльністю, характеризуються децентралізацією, гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень.

Соціально-психологічна складова має за мету створення робочого оточення і організаційної культури, які підтримують впроваджувані зміни. Змінити організаційну культуру набагато важче, ніж структуру. Щоб оздоровити культуру, сформувати необхідну організаційну поведінку, позбавитися небажаних традицій і створити нові, які підтримують зміни, керівництву необхідно приймати узгоджені заходи протягом тривалого часу.

Управлінська складова визначає, які саме прийоми і методи управління будуть використовуватися керівниками при здійсненні змін. В залежності від стилю управління, що використовується при здійсненні змін, та ступеня залучення працівників до управління змінами доцільно розглядати 6 основних підходів до управління змінами: директивний, нормативний, контролюючий, підхід співробітництва, компромісний та чемпіонський підходи.

Механізм реалізації змін повинен відповідати таким базовим вимогам: сфокусованість, інтегрованість, збалансованість, командна робота.

Для цього необхідно забезпечити дотримання наступних умов.

По-перше, керівництву необхідно мати розроблену програму здійснення змін, яка дозволяє правильно побудувати послідовність дій.

По-друге, у підприємстві слід створити „тривимірний простір” процесу здійснення змін, у якому міг би існувати „трансформаційний трикутник” – взаємно обумовлена конструкція, що дозволяє чітко визначити напрямки діяльності і відповідне розмежування відповідальності. „Тривимірний простір” процесу здійснення змін утворюють три основні вісі [3]:

Ø „згори донизу” – встановлення керівництвом основного курсу перетворень;

Ø „знизу догори” – рух широких мас співробітників підприємства, спрямований на пошук нових підходів до подолання труднощів, що виникають, та забезпеченню зростання ефективності;

Ø „горизонтальна” (міжфункціональна) вісь – реорганізація ключових бізнес-процесів (встановлення нових взаємозв’язків між напрямками діяльності, виконуваними функціями та інформаційним забезпеченням) для досягнення принципових проривів у ключових сферах здійснення змін.

Реальні результати можуть бути досягнуті тільки, якщо зусилля за всіма трьома напрямками будуть скоординованими та взаємопов’язаними.

По-третє, при здійсненні змін доцільно дотримуватися ряду керівних принципів, що визначаються самою природою змін:

· слід концентрувати зусилля на обмеженій кількості цілей;

· слід встановити стійкі зв’язки між цілями проведення змін у підприємстві та жорсткими критеріями результативності;

· базисом змін повинні стати правильно орієнтована стратегія і життєздатна організаційно-економічна структура;

· необхідно виявляти можливості для створення команд з впровадження змін та забезпечувати їх ефективну діяльність;

· процес змін повинен засновуватися на цінностях підприємства та розвитку нових компетенцій;

Таким чином, забезпечення повноцінного функціонування механізму реалізації змін у підприємстві, злагодженої роботи всіх його складових (ресурсно-компетенційної, організаційної, соціально-психологічної, управлінської) призведе до виникнення синергічного ефекту, що дозволить втілювати зміни у життя з максимально можливою ефективністю, не тільки досягаючи планованих результатів, але і перевищуючи їх за допомогою використання можливостей ситуації, яка постійно змінюється.

Література:

1. Курс МВА по стратегическому менеджменту [пер. с англ.] / ред. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. – М. : Альпина Паблишер, 2002. – 608 с.

2. Долгоруков A.M. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратегий, воплощение / А.М. Долгоруков. – М.: ООО «1С-Паблишинг», 2004. - 367 с.

3. Дихтер С. Как руководить процессом преобразований / С. Дихтер, К. Гэньон, А. Александер // Вестник McKinsey [Електронний ресурс]. – Режим доступу: <http://www.cfin.ru/management/strategy/change/how_ manage.shtml>.