Экономические науки/ 9 Экономика промышленности

Аспирант Кольган М.В.

Россия, Донской Государственный Технический Университет

Особенности управления производственными процессами на предприятии ОАО «Роствертол»

Управленческая структура является одним из основных элементов системы менеджмента предприятия и характеризуется распределением целей и задач управления между его подразделениями работниками. Фактически структура управления представляет собой организационную форму разделения труда в коллективе предприятия, в том числе и труда управленческого, деятельности по принятию и реализации управленческих решений.

Современный хозяйствующий субъект с организационной точки зрения правомерно рассматривать как систему. В этом контексте организационная структура есть совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющим и управляемыми элементами.

Руководитель предприятия реализует организационную функцию, опираясь на широкий круг методов. Важная роль принадлежит методике группирования исполнителей на основе общности выполняемых работ, то есть внутриорганизационному обособлению. Его результатом выступает выбор типа управленческой структуры предприятия. Практика менеджмента выявила ряд эталонных типов организационной структуры, доказавших эффективность своего применения в различных ситуациях в зависимости от набора организационных переменных: масштаб и характер деятельности, численность персонала, отраслевая принадлежность предприятия, сила неопределенности экономического результата, предсказуемость влияния внешней среды и ряда иных параметров. На установление управленческого приоритета при формировании организационной структуры влияют особенности взаимодействия предприятия с внешней средой, и особенно с представителями его окружения.

Управленческая проблема оптимизации организационной структуры под влиянием изменений во внешней среде обострилась для одного из предприятий вертолетостроения – ОАО «Роствертол». ОАО «Роствертол» является одним из предприятий входящих в холдинг «Вертолеты России» (дочерняя компания ОПК «Оборонпром») и в рамках гособоронзаказа является ведущим производителем вертолетов. Также предприятие серийно выпускает: вертолет Ми-26Т в различных вариантах исполнения, вертолет типа Ми-24, находящийся на вооружении в более чем 30 странах мира, лопасти несущего винта вертолетов типа Ми-26, Ми-24/35, Ми-28, Ми-2, запасные части к вертолетам Ми-26 и Ми-24/35. Предприятие осуществляет ремонт вертолетов Ми-26Т, вертолетов типа Ми-24 и их сервисное обслуживание. На ОАО «Роствертоле» в 2006 году начато серийное производство вертолетов Ми-28Н (Ночной охотник), данный вертолет принят на вооружение в качестве основного вертолета российской армии.

Существует набор рисков, которые существенно сдерживают деятельность ОАО «Роствертол». Основным ограничивающим фактором является сохраняющаяся сильная зависимость предприятия от политики федеральных властей и мирового рынка оружия. Если же данная тенденция будет подтверждаться и дальше, то неизбежно потребуется внесения изменений в существующую систему управления предприятием. Произойти это должно, в том числе корректировкой управленческой структуры, ее модернизации. Адаптацию организационного построения данного предприятия к новым условиям осуществления хозяйственной деятельности следует проводить с упором на переход к процессно-ориентированной системы управления. Ряд методологических рекомендаций, касающихся проведения подобных мероприятий по приведению в соответствие организационной структуры представлен ниже.

По своему типу действующая в ОАО «Роствертол» структура управления является линейно-функциональной. Ее схема представлена на рис.1.

Рис. Упрощенная схема организационной структуры управления ОАО «Роствертол».

Особенность оргструктуры ОАО «Роствертол» заключается в следующем. Ее основу составляет линейно-функциональная структура, представленная крупными функциональными блоками, охватывающими следующие основные направления:

- Деятельность по реализации основной продукции на внешнем и внутреннем рынках;

- Управление производством;

- Экономическая деятельность, административное управление и кадровое обеспечение;

- Управление финансами и бухгалтерским учетом;

- Управление строительством, реконструкцией и социальным развитием;

- Обеспечение безопасности.

Промышленное предприятие является сложной системой, в рамках которой реализуется множество динамических процессов. Для улучшения управляемости процесса он разбивается на сеть подпроцессов или бизнес-процессов. Процессным управлением можно назвать систему организации взаимодействия элементов структуры компании и стратегии (достижения целей) через бизнес-процессы. Исходя из этого, предприятие следует рассматривать не как механический набор отдельных функций или операций, а как комплексную систему процессов, внутренне связанных между собой едиными принципами, правилами и логикой.

Внедрение процессной модели позволяет повысить качество управления и экономическую эффективность деятельности компании. Сотрудники мотивированы точно исполнять процессы, так как несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап. Появляется возможность собирать статистику об исполнении регламентов процессов. Анализ статистики позволяет выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение процессов. Сокращается и время принятия управленческих решений. Кроме того, процессных подход позволяет в рамках крупной компании подойти к проблеме проектирования, создания и совершенствования системы управления предприятием с «инженерных» позиций. Абсолютно одинаковых методов реализации процессного подхода на различных предприятиях и организациях не может быть, поскольку каждое предприятие имеет свои особенности, специфику деятельности и традиции. Общим должны являться идентификация процессов, определение последовательности и взаимодействия процессов, разработка карты процессов.

Поэтому можно предложить вариант структурных изменений организационного построения, который предполагает сохранение существующего типа организационной структуры - линейно-функционального. Но в тоже время представляется целесообразным рассмотреть возможность добавления структурной единицы и соответственно учесть данное обстоятельство в организационном построении предприятия. Необходимо, малое, выделение должностных лиц, ответственных за внедрение, разработку и мониторинг процессов предприятия, в отдельное структурное подразделение. Например новая структурная единица – Заместитель ген.директора по процессному управлению, которому будет подчиняться «Отдел внедрения» и «Отдел мониторинга процессов». Упрощенную структуру можно рассмотреть на рисунке 2. Практика формирования управленческих структур прогрессивно управляемых предприятий свидетельствует о целесообразности организационного разделения данного направления деятельности. При этом у каждого структурного подразделения останется свой участок работы. Так, отдел внедрения процессов будет постепенно осуществлять следующие задачи:

1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

3) определение показателей эффективности и методик их измерения;

4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде .

Рис. 2 Упрощенная схема структурных изменений

Когда все шаги пройдены, либо в процессе их выполнения в компании должен появиться сотрудник или даже группа сотрудников, которые будут поддерживать описания процессов, а также регламенты в актуальном состоянии. В противном случае описание процессов бессмысленно.

Наиболее важным при внедрении процессного подхода является: определение системы мониторинга и совершенствования процессов, выбор показателей мониторинга процессов. Существует отличие мониторинга и анализа процессов от традиционного мониторинга деятельности структурных подразделений. Если происходит недостижение установленных целей для структурного подразделения, руководство реагирует автоматически. Устанавливая применение санкций к персоналу этого подразделения (выговора, лишение премий, освобождение, и т.п.). При этом не проводится анализ причин возникновения проблемы и того, насколько она зависит именно от персонала подразделения. Поскольку процесс не является «персонифицированным», связанным с конкретной группой сотрудников, при его мониторинге значительно соблазн такого простого пути становится значительно меньшим - может быть просто непонятным, к кому именно следует применять санкции. Поэтому более высокой становиться вероятность того, что руководству придется искать и устранять настоящие глубинные причины проблемы. Наряду с европейскими предприятиями, в отечественных организациях построению системы мониторинга процессов отводится совсем незначительное внимание. Для отечественных специалистов разработка процесса - это часто синоним разработки его блок-схемы или другого документа, который определяет порядок его выполнения. И только в конце к нему прибавляется маленькое дополнение - схема его мониторинга и анализа. Предприятия, которые стараются по-настоящему ввести процессный подход, разработка схемы мониторинга становится более важной, чем разработка порядка выполнения процесса. Можно сказать, что процесс, в первую очередь, это не совокупность действий, которые описаны в одном документе, а совокупность действий, которые анализируются как единое целое.

Заключение: Внедрение изменений в структуру управления ОАО «Роствертол», может дать предприятию следующие положительные результаты, такие как: быстрая реакция на изменения окружающей среды; заинтересованность всех сотрудников в конечном результате; оптимальный механизм обмена информацией между функциональными подразделениями. Данные результаты являются основополагающими принципами процессно-ориентированного подхода. Также вышеописанные изменения в структуре организации позволят уменьшить затраты на:

1. не привлекая разработчиков системы для внесения изменений, предприятие сможет воспользоваться своими собственными сотрудниками;

2. обучение новых сотрудников, в связи с понятностью хорошо структурированной более прозрачной для понимания системы.

3. процедуры координации, контроля и организации работ и ресурсов становятся проще.

Список используемой литературы.

1. Виханский О.С. К вопросу о смене парадигмы управления бизнесом// Вестник Московского Ун-та. Серия 24 Менеджмент 2009 № 1.- c.5-24.

2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. – М.: ИНФРА-М, 2005г.

3. Методологические подходы к управлению: особенности и сферы применения / Е. Башмачникова; Т. Марченко // Проблемы теории и практики управления.– 2011.– № 6.– С.8-13.

4. Семенов, Г.В.. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления./ Г.В. Семенов, М.В. Николаев, М.В. Савеличев. – Казань: Изд-во Казанск. ун-та, 2004.