Економічні науки / 6. Маркетинг і менеджмент

К.е.н. Фоломкіна І.С., Завгородній С.С.

Донецький національний університет економіки і торгівлі

імені Михайла Туган-Барановського, Донецьк

Діагностика процесу управління стратегічними змінами

у торговельних підприємствах

Досвід закордонних підприємств свідчить, що без стратегічних змін навіть добре розроблена стратегія може зазнати провалу. Успішна реалізація будь-якої стратегії передбачає не тільки виконання стратегічних планів, але і проведення відповідних стратегічних змін. І якщо виконання стратегічних планів передбачає реалізацію запланованих заходів, то управління стратегічними змінами вимагає певного мистецтва від менеджерів. Тільки ефективне проведення стратегічних змін дозволить сучасним підприємствам вижити і досягти високої ефективності у довгостроковій перспективі.

Управління стратегічними змінами – це процес постійного коригування стратегічного напрямку діяльності підприємства, пошуку нових можливостей та пристосування до змін, що відбуваються.

Ефективне управління стратегічними змінами можливе лише в стратегічно орієнтованих підприємствах, персонал яких має стратегічне мислення. Відносно виділення стадій управління стратегічними змінами підприємства у сучасній літературі єдиний підхід відсутній: вчені виділяють від чотирьох [1] до восьми [2] стадій управління стратегічними змінами.

На нашу думку, процес управління стратегічними змінами повинен включати такі чотири етапи:

1. Підготовка до проведення стратегічних змін: передбачає здійснення остаточного ситуаційного аналізу, створення умов для ефективного проведення стратегічних змін і проведення підготовчої роботи з персоналом для того, щоб до мінімуму звести можливий опір змінам.

2. Планування процесу реалізації стратегічних змін: на цьому етапі визначаються конкретні заходи із впровадження змін, строки проведення, відповідальні за здійснення змін, необхідні ресурси. Крім того, на цьому етапі розмежовуються повноваження менеджерів різних ланок управління.

3. Безпосереднє впровадження стратегічних змін: передбачає виконання плану, розробленого на другому етапі, здійснення поточного контролю за ходом виконання запланованих заходів і внесення відповідних коректив до початкового плану у разі необхідності. На цьому етапі також передбачається здійснення координації роботи різних підрозділів підприємства або окремих фахівців, а також проведення роботи з подолання зайвого опору стратегічним змінам, який виникає в ході їх проведення.

4. Контроль за результатами впровадження запланованих стратегічних змін і адекватне реагування.

Процес управління стратегічними змінами носить циклічний характер, відображає динамічний бік управління стратегічними змінами і органічно інтегрується до процесу реалізації стратегій підприємства.

При діагностиці процесу управління стратегічними змінами слід зосереджувати увагу на практиці реалізації зазначених етапів у діяльності досліджуваних підприємств. Як свідчать результати проведеного аналізу, сучасні підприємства недостатньо уваги приділяють підготовці до проведення стратегічних змін і створенню відповідних умов їх реалізації, не займаються виявленням і зведеням до мінімуму потенційного опору змінам, але у режимі реального часу достатньо ефективно управляють стратегічними змінами.

Досліджувані підприємства (ТОВ “Парадіз” та ТОВ “Сабіна”) лише частково готові до проведення стратегічних змін з точки зору інформаційного аспекту (відповідно 58,33 % та 63,33 %), матеріально-фінансового (73,33 % та 66,67 %) та психологічного (62,22 % та 71,11 %); тільки організаційна готовність до реалізації стратегічних змін є повною (по 86,67 %).

Організаційні структури управління підприємств відповідають вимогам зовнішнього середовища приблизно на 55%; обидва підприємства усвідомлюють важливість стратегічної поведінки і знаходяться на початковій стадії переходу до стратегічної орієнтації організаційних структур (відповідно 68,5% та 74,0%). Організаційна культура ТОВ “Парадіз” відповідає вимогам стратегічного набору на 67,7%, а ТОВ “Сабіна” – на 73,4%. Керівники підприємств відрізняються достатньо високою спроможністю до здійснення ефективного стратегічного управління.

Заплановані стратегічні зміни забезпечують виконання корпоративних стратегій підприємств (“відсічення зайвого”) у ТОВ “Парадіз” на 58,33%, а у ТОВ “Сабіна” – на 65,0%.

При впровадженні стратегічних змін керівництво обох підприємств використовує директивну стратегію, яка потребує високого авторитету керівництва, розвитих лідерських якостей, націленості на задачу, наявності всієї необхідної інформації і можливості долати опір змінам (табл. 1).

Таблиця 1 – Визначення стратегії впровадження змін

Фактори, що визначають стратегію впровадження змін				Стратегія, яка використовується керівництвом
1.Темп здійснення змін	2. Ступінь управління з боку менеджерів	3. Використання зовнішніх агентств	4. Зосередження сил
Швидкий, середній	Високий	Не використовує	Центральне	Директивна стратегія
Не має значення	Середній, можливі уступки	В залежності від ситуації	В залежності від ситуації	Стратегія, заснована на переговорах
Швидкий	Низький	Використовує	Центральне, місцеве	Нормативна стратегія
Швидкий, середній	Високий	Не використовує	Місцеве	Аналітична стратегія
Повільний	Високий	Використовує	В залежності від ситуації	Стратегія, орієнтована на дію

Керівництво обох підприємств достатньо розуміє необхідність працівників брати участь у змінах, а виконавці ще недостатньо ознайомлені зі змінами, що проводяться, і недостатньо залучаються до цього процесу. Відповідно можна прогнозувати частковий успіх впровадження стратегій, підвищити який підприємство зможе тільки шляхом ефективного розвитку системи мотивації своїх працівників.

Ранжування можливих причин опору стратегічним змінам показало, що першою причиною для себе більшість працівників обрали страх матеріальних втрат і збитків внаслідок проведення стратегічних змін, тобто переважають економічні причини опору змінам. Далі за рангами йдуть соціально-психологічні причини опору змінам. Аналіз ефективності подолання опору змінам, проведений за допомогою аналізу „силового поля” (рис. 1), дозволив ідентифікувати її середній рівень. Це пов’язано, переважно, з тим, що підприємства не приділяють належної уваги своєчасному виявленню причин опору змінам і проведенню профілактичних заходів.

Рисунок 1 – Визначення заходів щодо подолання опору змінам

Таким чином, для підвищення ефективності управління стратегічними змінами підприємствам слід комплексно підходити до вирішення проблем підготовки до змін, їх планування, проведення і контролю. Це дозволить не тільки ефективно реалізувати обрану стратегію розвитку підприємства, але і вчасно пристосуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі.

Література:

1. Бейлстрекси, Д. Управление переменами. Человеческий фактор / Д. Бейлстрекси // Европейское качество. – 2004. - № 3. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: <http://www.management.com.ua/ cm/cm044.html>.

2. Коттер, Дж. П. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации / Дж. П. Коттер, Д.С. Коэн. – М. : Олимп-Бизнес, 2004. – 256 с.