Психология и социология/7. Общая психология

Стёпкина Н.С.

Белгородский государственный национальный

исследовательский университет (НИУ «БелГУ»), Россия

Анализ конфликтов в организации

Актуальность данной темы обусловлена тем, что на сегодняшний момент к проблемам возникновения и эффективного разрешения конфликтов проявляется огромный интерес в разных сферах деятельности и взаимодействия людей. Этот возрастающий интерес в немалой степени связан и с ростом напряженности в разных сферах социального взаимодействия, в том числе и на предприятиях.

В связи с этим было проведено исследование по выявлению стилей поведения работников в конфликтной ситуации. Исследование проводилось на базе филиала федерального государственного бюджетного учреждения «Федеральная кадастровая палата Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии» по Белгородской области. В исследовании приняли участие 20 человек. Возрастной состав испытуемых 23-27 лет.

В ходе исследования была использована методика К. Томаса. Соответственно двум основным измерениям – кооперации и напористости – К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление.

Способ соперничества выбирают люди, готовые на любые активные действия ради достижения своей цели (митинги, демонстрации, голодовки и т.д.).

К сотрудничеству склонны люди, стремящиеся поддержать сильные межличностные отношения и путем открытого коллективного обсуждения достичь удовлетворения интересов обеих сторон.

Способ компромисса используется достаточно широко. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени, т.е. это какие-либо взаимные уступки.

Люди, которые выбирают способ избегания конфликтов, стремятся уклониться от разрешения конфликта, они не отстаивают свои интересы, позволяют ущемлять свои права, не стремятся к сотрудничеству с другими в целях разрешения конфликта.

Способ приспособления используют люди, которые не пытаются отстаивать собственные цели. Они не избегают конфликтной ситуации, но и не стремятся разрешить ее конструктивно. Такие люди готовы идти на уступки, жертвовать собственными интересами, соглашаться на предложения окружающих.

При подсчете результатов мы выявили, что: склонны к соперничеству – 5 чел.; к сотрудничеству – 2 чел.; к компромиссу – 3 чел.; к избеганию – 2 чел.; к приспособлению – 2 чел. У 6 чел. нет выраженного стиля поведения.

Таким образом, в процентном выражении доминирование стиля поведения в конфликтной ситуации выглядит следующим образом:

Диаграмма 1. Выраженность стилей поведения в конфликтной ситуации

Исходя из этого, можно сделать вывод, что у большего процента испытуемых, а именно 30%, нет выраженного стиля поведения, т.е. доминирующими выступают несколько стилей. Таким образом, работники в зависимости от вида и стадии конфликта выбирают наиболее оптимальный вариант поведения. 25% опрошенных выбирают соперничество, конкурируют друг с другом, т.е. стоят на стороне своих интересов и пытаются добиться их удовлетворения любыми способами. Следовательно, на этой почве в коллективе рождаются конфликты.

Далеко не все конфликты можно предупредить. Поэтому очень важно уметь конструктивно выходить из конфликта.

Основным методом разрешения конфликта являются переговоры. Переговоры – это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия.

Следующий метод заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства, т.е. оказания помощи в решении споров между двумя и более лицами. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника.

Модель «арбитр» оптимальна в ситуациях, когда: руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом; одна из сторон явно неправа; конфликт протекает в экстремальных условиях; конфликт кратковременный и незначительный.

И третий метод заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно: принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»; принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения; решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

Таким образом, руководители и сотрудники должны управлять конфликтом, извлекая из него максимальную полезность. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя.