Шаханова Д.А., Хашир Б. О.

Кубанский государственный технологический университет, РФ, Краснодар

Организационные структура управления инновационными проектами

Искусство управления заключается в эффективном осуществлении намеченного, а в сфере инноваций, больше чем в какой-либо другой это зависит от людей, входящих в проектную «команду». Творчество и предпринимательство не всегда могут быть хорошо спланированы, но условия, в которых они эффективно раскрываются, во многом зависят от точных управленческих решений. Осуществление плана может быть эффективным только тогда, когда он воспринимается как реальный всеми, кто отвечает за его выполнение.

Немаловажную роль в оценке реальности проектных решений играет финансовое обеспечение, это объясняется следующими причинами:

- ресурсы инвестируются либо в оборудование, имеющее Необходимо, чтобы общая величина основных ресурсов в сфере инноваций была относительно стабильной во времени.

- фиксированную стоимость вне зависимости от того, используются они или нет, либо в оплату труда персонала; и то и другое – специфические и невзаимозаменяемые ресурсы.

- каждый проект требует различной комбинации этих ресурсов, причем из-за неопределенности в проектах точное и заблаговременное распределение ресурсов невозможно.

Финансовый профиль проекта определить с достаточной точностью невозможно, необходимо знать, что его форма во многом определяется лицом, принимающим решение.

* Исследование выполнено при финансовой поддержке Российского гуманитарного фонда в рамках научно-исследовательского проекта № 12-02-00327а на тему «Технологии мониторинга и прогнозирования приоритетных направлений развития региональной инновационной и кластерной политики в лесном хозяйстве»

Действительно, например, момент вывода на рынок конкретной услуги защитного лесопользования есть в значительной мере функция управления на основе принципов, заложенных на ранних стадиях проекта;

- длительность жизненного цикла такой услуги зависит почти исключительно от даты его выхода на рынок. Поэтому руководству проекта необходимо сосредоточиться на сокращении сроков введения инноваций;

- условия для «покупки» времени наиболее благоприятны, когда цена времени низка. Поэтому жесткая временная дисциплина должна быть применена уже на ранних стадиях инновационной программы. По мере развития проекта наверстывание потерянного времени, и исправление нарушенных графиков становится все более дорогим.

Организационная структура фирмы, специализирующейся на инновациях, оказывает заметное воздействие на управление проектами.

Наиболее важными функциями оргструктуры являются:

- долгосрочное повышение квалификации персонала, накопление научно-технического опыта для достижения быстрых коммерческих результатов;

- передача научно-технической информации для нужд компании от внешних источников и доведение корпоративной политики до сферы инноваций;

- обеспечение коммуникаций персонала, занятого маркетингом, финансами и производством;

- предоставление высокой степени автономии руководителям проектов при сохранении корпоративного контроля над расходованием ресурсов в проекте;

- стиль лидерства, отвечающий социальным и организационным процессам;

- выявление научно-технического профиля компании;

- стимулирование творчества персонала.

Наиболее широко применяются следующие организационные структуры управления инновационной деятельностью: управление по дисциплинам; управление по проектам, организация по продукту; матричная организация; венчурное управление.

Управление по проектам предполагает, что создаются для координации работ по каждому проекту специальные комитеты или административный руководитель является одновременно и научно-техническим руководителем.

При организации по продукту сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей (дивизиональная структура управления).

При этом инновационные проекты могут быть организованы так, чтобы либо соответствовать структуре отделений, либо в рамках центрального подразделения инноваций, либо путем распределения научно-технической программы между соответствующими подразделениями отделений.

Наиболее логична и широко распространена в настоящее время матричная структура управления инновационными проектами. Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика.

Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемые матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала компании в долгосрочном аспекте. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании. Внимание руководителя инновационного проекта должно фокусироваться на управлении проектом в большей степени, чем на личном решении научно-технических проблем. Он есть лицо, принимающее решения, применяющее свой опыт и знания в масштабах всего проекта.

Руководители специализированных подразделений находятся в двойном подчинении. Однако четкость текущих решений для них по проекту, возможность быстрого учета их компетентного мнения компенсирует этот недостаток.

Отдельные научно-технические специалисты, работая в рамках одной комплексной «команды», преследуют конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистами, в своих дисциплинах, такие работники приобретают более высокий статус в «междисциплинарной команде». Вместе с тем они сохраняют связь со своей дисциплиной и не теряют возможности обращаться к руководителю специализированного подразделения по профессиональным вопросам. Так как большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными задачами, матричная организация инноваций хорошо воспринимается персоналом.

Термин «венчур» (venture - рискованное предприятие) используется для описания инновационной организации, создаваемой для воспроизводства в рамках крупной компании многих признаков малого бизнеса. Основная цель - обеспечить максимум ответственности за прогресс нововведения со стороны одного человека – «венчурного управляющего», который свободен в использовании выделенных ему ресурсов при минимальном внешнем вмешательстве. По существу, это дочерняя инновационная фирма компании. Обычно такое управление используется для немногих, исключительно много обещающих проектов и действует наряду с существующей организацией.

Относительно небольшие размеры организации и короткие коммуникации обеспечивают максимальную гибкость управления по мере развития проекта, поскольку венчурный управляющий является, по сути дела, генеральным директором в рамках проекта и обеспечивает и инновации, и производство, и выход на рынок нового продукта.