КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
к.э.н., Казанбаева Жанар Сапаргалиевна
Каждая оптимально организованная компания, в условиях
глобализации экономики и жесткой конкуренции, которая динамично реагирует на
изменения в бизнес-среде, для выживания, нуждается бизнес-процессах. Для этого
компании необходимо иметь хороший фундамент для целенаправленного движения,
который в свою очередь является стратегической целью.
Компания, которая применяет методы проектного
управления, более обоснованно определяет стратегические цели инвестиций и
оптимально планирует свою инвестиционную деятельность, оптимизирует
использование имеющихся ресурсов, учитывает проектные риски, анализирует
фактические показатели и вносит своевременную коррекцию в ход работ, избегает
конфликтных ситуаций и посредством этого накапливает, анализирует и использует
накопленный опыт в последующих реализациях других проектов.
Поэтому, система управления проектами является одним
из важнейших компонентов в организации и достижении, поставленных
стратегических целей компании.
Система управления проектами (СУП) представляет собой организованный
комплекс методических, программных и информационных, технических средств,
направленные на повышение эффективности процессов планирования, реализации и
управления проектами, в основе которого лежит целый комплекс
специализированного программного обеспечения.
Для повышения эффективности реализации проектов
требует, прежде всего, внедрение единой системы планирования, реализации и
управления проектами.
Использование системы проектами имеет ряд преимуществ:
определение и анализ эффективности инвестиций, централизованное хранение
информации по графику работ, ресурсам и стоимостям, возможность
регламентирования процедур управление проектами, обеспечение структуры контроля
выполнения работ проектов, учет и управление рисками проектов, управление и
контроль поставок и контрактов при обеспечении проектной деятельности, определение
информационных потоков проектной деятельности, возможность быстрого анализа
влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании на план
проекта, использование математических методов расчета временных, ресурсных,
стоимостных параметров проектов, обеспечение контроля качества работ, поддержка
использования архива проектов и накопления знаний, возможность
автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм, разработки
документации по проекту.
Эффективное использование системы управления проектами
зависит от множества факторов, которым нужно уделить особое внимание, в
особенности процессу разработки проекта, реализации и только после этого
проводить масштабирование решения для оценки и анализа эффективности проекта.
Для точной оценки и эффективности использования
системы управления проектами необходимо рассмотреть широкий аспект критериев.
Есть множество подходов и методов оценки эффективности при использовании
системы управления проектами (Project Management Value), которые основываются
на опыте и методике разных организаций, собранные для использования в различных
отраслях сферы хозяйствования.
Оценка эффективности рассматривается по определенным
качествам, которые в свою очередь основываются на определении и в выборе
критериев. Определение и выбор критериев зависят от сферы деятельности
организации, состава системы и характеристики применяемого проекта.
Потребностям в количественных оценочных механизмах
деятельности компании, а также механизмах опережающего,
повседневно-стратегического управления полностью соответствует методология
стратегического управления Balanced Scorecard – Система Сбалансированных
Показателей (ССП) [1].
В рамках ССП организация рассматривается и оценивается
в четырех перспективах:
- в перспективе, связанной с финансовым состоянием
(общепринятые финансовые показатели);
- в перспективе, связанной с позицией компании на
рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.);
- в перспективе, связанной с внутренними бизнес
процессами (насколько они настроены и эффективны);
- в перспективе, связанной с развитием и обучением
персонала.
Для каждой определённой цели компании вырабатываются
ключевые показатели деятельности (КПД, Key Performance Indicator — KPI). С
помощью подбора ключевых показателей деятельности, которые являются, по сути,
измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную
картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей
деятельности.
Методика КПЭ – инструмент, облегчающий процесс
принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной
информацией.
Примером обобщённого КПЭ проектной деятельности
компании может служить показатель «Проектное отклонение»:
Главной особенностью процессов
проектно-ориентированной организации является их стандартная структура и
стандартные ограничения. Именно эти стандартные ограничения по времени,
стоимости реализации проектов и по качеству результатов и могут быть
использованы для построения обобщенного показателя, характеризующего деловые
процессы проекта через оценку возникающих отклонений.
Проектное отклонение = (K1*{Отклонение по времени} +
K2 * {Отклонение по стоимости} + K3 * {Отклонение по качеству продукта})/(K1+K2+K3) (1)
Значения отклонений рассчитываются на основании
специальной шкалы, позволяющей классифицировать отклонения с точки зрения
тяжести их последствий [2].
В организации, при реализации проекта, для
результативного и непрерывного процесса количественной и качественной оценки
эффективности системы управления проектами, нужно сформировать специальную
организационную единицу, то есть стратегический комитет, который будет
создавать механизмы эффективного управления для воплощения поставленной
стратегии, достижения стратегических целей за счет последовательных действий
команды проекта.
Так же существует метод функционально-стоимостного
анализа (ABC) для количественной оценки эффективности системы управления
проектами.
Он включает в себя определённую последовательность
шагов:
- составление перечня всех возможных действий,
выполняемых в компании;
- нужно посчитать количество выполняемых действий за
определённый промежуток времени;
- нужно составить определённую базовую стоимостную
величину каждого выполняемого действия;
- нужно составить косвенные затраты согласно базовой
стоимости на действия.
Результаты данного анализа даст возможность определить
«узкие» места в деятельности компании, выявит эффективность каждого работника и
самое главное возможности повышения эффективности деятельности компании.
В казахстанских компаниях данный метод анализа не
проводился, так как существует малое количество компаний, использующие полную
систему управления проектами. Такие полномасштабные и подобного уровня методы
анализа проводятся в США и европейских странах.
Один из обзоров был проведен Институтом управления
проектами США (PMI) и включает данные, полученные более чем от 100
североамериканских компаний и профессионалов в области управления проектами [3].
В следующей таблице показаны средние оценки прироста
эффективности после внедрения СУП по разным областям УП (Таблица 1).
Таблица 1 - Средние оценки прироста эффективности
после внедрения СУП по разным областям УП
|
№ |
Разделы управления |
Выполненные работы |
Результаты эффективности (%) |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1 |
Управление предметной областью |
Интеграция проектной деятельности в общую деятельность компании |
25,0% |
|
Актуализация целей проектов |
20,4% |
||
|
2 |
Управление расписаниями |
Управление расписаниями проектов |
27,5% |
|
Прогнозирование расписаний |
30,0% |
||
|
3 |
Управление стоимостью |
Управление бюджетом проектов |
20,0% |
|
Рост продаж |
34,2% |
||
|
Возврат инвестиций
(Return on Investment) |
25,4% |
||
|
Сокращение времени выхода на рынок |
21.5% |
||
|
4 |
Управление
ресурсами |
Управление ресурсами проекта |
25,0% |
|
Эффективность использования ресурсов |
26,0% |
||
|
Продуктивность работы персонала |
15,1% |
||
|
5 |
Управление рисками
проектов |
Управление рисками |
19,0% |
|
6 |
Работа с заказчиками и поставщиками |
Информированность заказчиков |
2,5% |
|
Вовлечение заказчика |
44,4% |
||
|
Управление поставками |
20,0% |
Данная модель оценки PMI (PM Value Model) дает
возможность более подробно рассмотреть прирост эффективности процессов
управления проектами по следующим видам раздела: рост эффективности и обучение кадрового
потенциала, финансовые расчеты и параметры, непосредственная работа с
клиентами, процедурные/организационные
параметры.
По проведенному исследованию были получены следующие
результаты - большинство специалистов и представителей компаний различных
отраслей в США, в области управления проектами, высказали одинаковое мнение,
что при использовании СУП прирост эффективности составляет порядка 21% по
отношению к показателям компаний, которые не используют данный метод системы управления
проектами.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:
1.
Культин Н.Б. Управление
инновационными проектами: Спб: Политехника, 2002г.;
2.
Немчин А.М. Управление проектами
– Спб.: СПбГИЭА, 1993г.;
3.
Товб А.С. Управление
проектами – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003г..