К.е.н. Станіславик О.В., К.е.н. Коваленко О.М., магістр Радіонов Д.Л.

Одеський національний політехнічний університет, Україна

Організаційний механізм управління інноваційним потенціалом підприємства

Інноваційна діяльність підприємства потребує запровадження нових технологій, використання сучасного обладнання, що, в свою чергу передбачає активізацію інвестиційної діяльності. Якщо це робити поза межами інноваційної діяльності, то повернення вкладених в інновації грошей та отримання прибутків стають проблематичними. Тому держава повинна взяти на себе організаційну, фінансову та правову підтримку інноваційної діяльності. Саме вона мусить дбати про створення умов для існування і постійного розширення інноваційної діяльності шляхом зменшення ставок оподаткування інноваційної продукції, прямої фінансової підтримки інноваційної діяльності та іншими шляхами.

Інноваційна діяльність підприємства здійснюється на основі розроблених програм (проектів). Інноваційна програма (проект) допускає участь у її реалізації різних юридичних і фізичних осіб, у тому числі іноземних, а також держави і міжнародної організації. Однією з основних проблем роботи з інноваційною програмою є її фінансування, тобто забезпечення програми ресурсами, до складу яких входять інвестиції, що виражаються в грошовому еквіваленті.

Процес управління інноваційним потенціалом підприємств в умовах прискорення темпів науково-технічного прогресу вимагає від організаційних структур здатності до швидкого упорядкування і гнучкої адаптації. Нові методи швидкої й ефективної реалізації інноваційних завдань, новий зміст виробничої діяльності, нові вимоги до ресурсного забезпечення визначають нетрадиційний підхід до організаційного проектування.

В дослідженнях провідних вітчизняних і зарубіжних науковців пропонуються нові організаційні форми комерційних організацій. Однак конкретних науково-методичних рекомендацій з організаційного проектування інноваційних організацій (підрозділів), включаючи технологічні, дотепер запропоновано не було, що є наслідком слабко розвинутої практики створення і функціонування подібних організацій в умовах сучасної економіки України. Разом з тим наявні розробки дозволяють сформулювати підхід до нових організаційних структур інноваційних організацій. Основним недоліком традиційних організаційних структур в умовах впровадження інновацій є нерухомість, зациклення на передбачених обов’язках персоналу.

Важливою умовою ефективного управління інноваційним потенціалом підприємства є наявність у менеджерів спеціальних знань, навичок і умінь у сфері менеджменту інноваційних процесів. При організації групової роботи слід враховувати наступне: сфера діяльності, на яку будуть поширюватися права і відповідальність групи; формування групи під завдання, що «перетинають» лінії функціонального і лінійного керівництва.

Аналіз процесу управління інноваційним потенціалом підприємства показав, що підвищення ефективності виробничого процесу в нових умовах комерційного розрахунку обумовлює зростання вимог до рівня і потенціалу технологічної підготовки виробництва нових виробів. Від якості технологічного комплексу залежать: розширення асортименту продукції; підвищення її якості; організаційно-технічний рівень виробництва; економія витрат робочого часу і матеріально-технічних ресурсів у процесі виробництва; величина сукупних витрат на виготовлення продукції; рівень менеджменту в організації.

Основними цілями управління інноваційним потенціалом є мінімізація собівартості продукції і підвищення якості технологічних, організаційних і кадрових рішень. При впровадженні високоефективної нової технології найбільше значення мають наступні результати: скорочення частки ручної праці і поліпшення умов праці; забезпечення безупинного і стабільного виробничого процесу, зниження невиробничих витрат часу; зниження трудомісткості і матеріалоємності на одиницю продукції; підвищення ефективності використання устаткування; дифузія інновації в інших організаціях на комерційній основі. Тому створення необхідних і достатніх умов для оптимального управління інноваційним потенціалом підприємств дозволить підвищити конкурентоспроможність продукції виробничого призначення та рентабельність діяльності самих підприємств.

Організаційний механізм управління інноваційним потенціалом підприємства забезпечує реалізацію обраної стратегії, націленої на одержання високоефективного результату за програмою створення інноваційних продуктів (послуг) і високих технологій, а також повинен враховувати елементи ринкового проектування, які варто вести за окремими частинами підприємства, враховуючи внутрішні особливості. Увага повинна бути сконцентрована на розвитку організаційної культури за наступними напрямками: групи, ризик, довіра. Менеджмент у своєму розвитку також повинен орієнтуватися на введення групової форми організації роботи. Центром кадрових перестановок повинні стати міжфункціональні переміщення.

Таким чином, доцільно запропонувати організаційний механізм управління інноваційним потенціалом підприємств, враховуючи особливості цільових програм і проектів як об’єктів управління (рис. 1).

Основною ланкою системи повинен стати менеджер програми - особа, наділена особливими повноваженнями, які дозволяють йому здійснювати поточний і оперативний менеджмент програми, не порушуючи взаємин у рамках сформованої лінійно-функціональної структури, керуючи фахівцями підрозділів чи цільовим тимчасовим колективом.

Рис. 1. Організаційний механізм управління інноваційним

потенціалом підприємства

На менеджера програми покладається відповідальність за досягнення цілей програми стосовно якості результатів, термінів їхнього одержання та витрат. Для цього менеджер організації делегує йому свої права в області розподілу ресурсів, планування термінів і обсягів робіт, приймання та затвердження технічної документації, представництва в сторонніх організаціях, заохочення підрозділів, які беруть участь у програмі, і фахівців.

Менеджер цільової програми здійснює всю поточну роботу з виконання програм, несе відповідальність за своєчасну і якісну її реалізацію на всіх етапах від формування цілей до використання результатів за прямим призначенням. У задачі менеджера програми повинні входити координація й оперативний менеджмент усіх робіт програми, організація взаємодії між структурними підрозділами і ланками апарата менеджменту, які беруть участь у виконанні програми, або безпосередній менеджмент цільовим колективом.

До органів системи управління інноваційним потенціалом підприємства відносяться науково-технічна рада та менеджери програм. Лінійним менеджером системи є технічний директор організації. До системи управління інноваційним потенціалом слід включити три організаційних рівня:

– вищий рівень: технічний директор та науково-технічна рада;

– середній рівень: менеджери цільових програм, підлеглі технічному директору (головному технологу);

– нижній рівень: відповідальні виконавці окремих етапів програми, підлеглі менеджерам підрозділів у відповідності зі своїм посадовим положенням у лінійно-функціональній структурі.

Необхідність забезпечення єдності науково-технологічної стратегії підприємства змушує функцію прийняття стратегічних рішень передавати вищому менеджменту. З цією метою при вищому менеджменті слід створити колективний орган по виробленню і формулюванню стратегічних цілей - науково-технічну раду. До складу питань, які розглядаються радою входять цілі науково-технологічних програм, їхня поетапна структура, оцінка доцільності вибору відповідальних виконавців (фахівців цільового колективу), терміни представлення проміжних результатів, техніко-економічні параметри програм, принципові технологічні рішення, оцінка економічної ефективності програм, величина і склад необхідних для її реалізації ресурсів.

Менеджмент підприємства затверджує схвалені науково-технічною радою рішення, які у формі плану робіт із програми, кошторису витрат, технічного завдання стають обов’язковими для виконання всіма органами апарата менеджменту. Менеджер програми забезпечує виконання всіх рішень, що представляються на розгляд науково-технічній раді; затверджує технічні й організаційні рішення, пов’язані з взаємодією підрозділів - співвиконавців програми; здійснює поточну й оперативну координацію робіт; функціонально керує відповідальними виконавцями (фахівцями цільового колективу); оцінює виконання плану підрозділами; здійснює приймання робіт; вносить пропозиції про мотивування відповідальних виконавців і їхніх підрозділів. Відповідальні виконавці (фахівці цільового колективу) забезпечують розробку технічної документації і виконання виробничих операцій.

Локалізовані міжфункціональні програми формуються при необхідності організувати взаємодію для досягнення окремих цілей підрозділів наступних служб: досліджень і розробок, контролю якості, експлуатації і технічного обслуговування, а також створення цільового тимчасового колективу.

В систему управління міжфункціональними інноваційними програмами входять науково-технічна рада, один із підрозділів названих вище служб як штабний орган і менеджери програм. У кожному підрозділі, який бере участь у виконанні програми виділяються відповідальні виконавці. Лінійним керівником системи управління локальною програмою є один із заступників технічного директора по дослідженнях і розвитку чи головний технолог організації.

Вищий лінійний керівник системи менеджменту програм - технічний директор чи головний технолог підприємства. У тих випадках, коли програма включає тільки роботи по створенню технологічної документації, керівником системи менеджменту програми звичайно є головний технолог. Якщо ж виконання програми вимагає добутку інших робіт, менеджмент яких не входить у компетенцію (головного технолога) технічного директора (розширення виробничих площ і реконструкція цехів, залучення додаткових фінансових ресурсів, зміна відносин з постачальниками та споживачами), керівництво системою менеджменту програми в цілому здійснює вищий менеджмент підприємства.

Менеджер програми призначається з числа провідних спеціалістів технологічних чи виробничих підрозділів. Його статус прирівнюється до статусу заступника технічного директора (головного технолога). За виконання функцій менеджера програми фахівець, призначений на цю посаду одержує надбавку до заробітної плати.

Безпосередньо підкоряючись технічному директору (головному технологу), менеджер програми здійснює організаційний вплив на всі органи і працівників, зайнятих виконанням програми шляхом планування ресурсів і термінів виконання робіт, а також контролю й оцінки результатів.

План виконання робіт із програми і його змін затверджуються технічним директором (головним технологом), однак ініціативна роль у його підготовці належить менеджеру програми. Як інтегратор горизонтальних зв’язків менеджер програми концентрує всю інформацію, що стосується взаємодій кожного підрозділу, зайнятого виконанням програми, з іншими підрозділами, з організаціями, що кооперують, зі споживачами інновацій.

У зв’язку з тим, що при реалізації програми використовуються засоби з загальної сукупності ресурсів підприємства, у функції вищих лінійних органів менеджменту організації входить задача розподілу, координації і контролю використання цих ресурсів. Для її виконання в лінійно-функціональній структурі підприємства необхідно створити спеціалізований функціональний орган - відділ управління інноваціями. Цей відділ повинний збирати для вищого рівня менеджменту всю інформацію зворотного зв’язку про стан керованих об’єктів, обробляти її з урахуванням завдань по випуску повторюваної продукції, виконанню замовлень і проектів, виробництву НДДКР і підготовляти рішення по розподілі задач, термінів і ресурсів на їхнє виконання.

Відділ менеджменту інноваціями в лінійно-функціональній структурі характеризується тим, що він виходячи з цілей організації по обсягам виробництва і стану ресурсів на підставі техніко-економічних критеріїв оптимізує завантаження усіх виконавців за часом і підготовляє для затвердження вищим лінійним менеджментом проекту загального плану робіт з інновацій.

Відділ управління інноваціями збирає відповідно до розробленої системи обов’язкової звітності всю інформацію про ресурси і результати діяльності виробничих і управлінських підрозділів й обробляє її з погляду ефективності використання ресурсів.

Механізм управління інноваційними програмами забезпечується наданням відділу менеджменту інноваціями і керівникам програм особливих повноважень, які практично можуть полягати в наступному:

1. Складання і коректування планів робіт з виконання програм є винятковою прерогативою менеджера програми і відділу менеджменту інновацій.

2. Усі підрозділи представляють у відділ менеджменту інновацій звітність про результати виконаних робіт і використаних при цьому ресурсах у заданий термін. Менеджер програми може змінювати терміни і форму звітності окремих підрозділів за своїм розсудом.

3. Усі заходи, які можуть вплинути на збільшення термінів виконання робіт згідно програми чи використання виділених ресурсів, погоджуються з менеджером програми і відділом менеджменту інновацій поза залежністю від того, для якої мети вони здійснюються.

4. Менеджер програми і відділу менеджменту інновацій дають оцінку виконаних підрозділами робіт з обсягів, номенклатури та якості. На підставі цієї оцінки підрозділам зараховується виконання плану, нараховуються фонди заробітної плати і матеріального заохочення, виділяються матеріально-технічні та фінансові ресурси.

5. Менеджер програми розподіляє між співвиконавцями (фахівцями цільового колективу) фонд преміювання за інновацію.

6. Менеджер програми та відділ менеджменту інновацій повноважні представляти підприємство у відносинах із замовниками в частині термінів виконання робіт і використання ресурсів.

Крім зазначених організаційних функцій, менеджер програми як інтегратор горизонтальних зв’язків виконує функції співвиконавця в області розробки та прийняття рішень за програмою.

Відповідальні виконавці призначаються на усі включені в програму роботи, які виконуватимуться в самостійних структурних підрозділах апарата менеджменту і виробництва. Кандидатура на посаду відповідального виконавця пропонується менеджером відповідного підрозділу, розглядається і схвалюється менеджером програми й офіційно затверджується менеджером підприємства при затвердженні загального плану виконання робіт із програми.

Відповідальний виконавець лінійно підлеглий своєму вищестоящому менеджеру (у відношенні виконання плану робіт із призначення, змісту, обсягів, термінів і необхідних ресурсів; прямої підзвітності, заохочення та покарання; організації праці), а функціонально підлеглий - менеджеру програми (у відношенні змісту і характеру прийнятих рішень за програмою, методів їхньої розробки, змісту і характеру використання інформації). У випадках коли відповідальний виконавець завантажується тільки роботою по виконанню однієї програми, він може перейти в лінійне підпорядкування безпосередньо менеджеру програми та бути включений до складу цільового колективу.

При виконанні програми виникають постійні чи епізодичні зв’язки між усіма виробничими й управлінськими ланками підприємства. Взаємини менеджера програми та органів апарата менеджменту підприємства досить змістовні та різноманітні. Їхній аналіз дозволяє перевірити організацію управління інноваційним потенціалом з погляду відповідності її визначеному типу, дотримання співвідношень між лінійними та функціональними повноваженнями, повноти та єдності інформаційних і мотиваційних зв’язків.

Таким чином, організаційний механізм управління інноваційним потенціалом, заснований на використанні наукових принципів формування організаційних структур, є важливим елементом і умовою досягнення високої ефективності при розробці та впровадженні у виробництво інновацій.

Література:

1. Гайдук Л.А. Управління інноваційним потенціалом підприємств України. - Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук за спеціальністю 08.02.02 – Економіка й управління науково-технічним прогресом. Донецький національний університет, Донецьк, 2006.

2. Організація та управління інноваційною діяльністю: підручник / за ред.. проф. П.Г. Перерви, проф. С.А. Меховича, проф. М.І. Погорєлова. – Х.: НТУ «ХПІ», 2008. – 1025 с.