Экономические науки/5. Управление трудовыми ресурсами

Студентки Власова А.А.,

Дмитраченко Ю.А.

Полесский государственный университет, Беларусь

Особенности инновационной деятельности в управлении персоналом

Управление персоналом в современной организации постепенно меняет свои функции с сервисно-обслуживающего подразделения к исполнению функций бизнес-партнера. В связи с этим все инновации в управлении персоналом требуют тщательного анализа и подробного обоснования.

Для того, чтобы оценить экономическую целесообразность того или иного новшества, применяются методы оценки стоимости бизнеса и инвестиционный анализ. Для их применения следует учитывать два фактора. Первый и главный фактор – человеческий. Роль человека в производственном процессе различных организаций существенно отличается. В одном случае сотрудник - это продолжение производственного механизма, все его действия четко расписаны и регламентированы. В другом случае от человека требуется проявлять максимум креативности, инициативности и творческого подхода. Оценка и анализ человеческого фактора легче всего проводится в первом случае, поскольку он более предсказуем. Второй фактор - близость продукта технологии коммерческому результату и возможность оценки доходной составляющей.

Инновации в управлении  персоналом чаще всего инициируются менеджером по персоналу, который осознает необходимость внедрения инновационной деятельности в работу организации и который хочет получить признание коллег и возможность выделиться в глазах работодателя. Для любой компании требуются только те инновации в управлении персоналом, необходимость которых ясна и понятна большинству работников, и которые связаны управленческими и экономическими нуждами конкретной компании.

Вначале следует выявить несколько ключевых проблем, которые требуют решения. Провести анализ вариантов решения одной из данных проблем. Впоследствии выбирается оптимальный вариант, который рекламируется среди остальных руководителей подразделений с обоснованием его значимости для организации. Затем следует внедрение от менеджера по персоналу: мобилизации всех профессиональных качеств, умения прогнозировать препятствия и планировать ресурсы. Если внедрение имеет успех, инновация внедряется в жизнь. В дальнейшем инновации в управлении персоналом анализируются и, по мере необходимости, корректируются. Запланированные и реальные результаты будут иметь некоторые расхождения, они анализируются и подвергаются корректировке.

Очень важно правильно просчитать и оценить все факторы риска внедрения нового проекта: составить их список, оценить силу влияния каждого конкретного фактора на конечный результат, оценить степень вероятности их наступления, выработать комплекс мер, направленных на снижение влияния этих факторов.

Наиболее важным вопросом для руководства является финансовая эффективность инвестирования в инновационную деятельность и снижение затрат в дальнейшем. Если инновации, проведенные управлением по работе с персоналом, будут иметь успех, его значимость для руководства компании существенно возрастет, повысится профессиональная мотивация менеджеров по работе с персоналом, плюс бесценный опыт внедрения инновационного проекта. В будущем, компания будет ориентироваться на рост человеческого капитала и системное решение проблем компании. [1].

Рассматривая инновационную деятельность в управлении персоналом, следует сделать вывод о том, что данная деятельность обладает особенностями, присущими общему понятию нововведения.

Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации. Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут привести. В-третьих, изменения в системе управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. В-четвертых, изменения управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации – ее сотрудников. [2].
Кадровые нововведения классифицируются по следующим признакам:

а) по фазам участия работников в образовательном и трудовом процессах: нововведения в сфере подготовки, поиска, отбора кадров, использования, планирования карьеры, переподготовки и повышения их квалификации, работа с элитными кадрами, а также в процессе сокращения персонала и ликвидации кадрового балласта;

б) по объектам нововведений: нововведения в отношении отдельных работников; нововведения для отдельных групп работников или структурных подразделений организации; нововведения, касающиеся всех работников организации, отрасли, региона, страны;

в) нововведения в организационных формах, осуществляющих инновационный цикл: в научно-исследовательских инновационных структурах; в проектных и опытно-конструкторских организациях; в производственных организациях, использующих достижения, разработанные на предыдущих стадиях инновационного процесса;

г) по масштабу: нововведения в отдельных организациях (в том числе в сфере образования), в отрасли, регионе, стране;

д) по степени радикальности: нововведения эволюционного и радикального характера;

е) по степени охвата кадровых систем: масштабные, системные, локальные, частичные, экспресс нововведения;

ж) по функциям управления персоналом: нововведения в области деловой оценки персонала, в области прогнозирования развития и финансово-ресурсного обеспечения кадрами, в области мотивации их деятельности и т.д. [3].

Классификации персонала по отношению к нововведениям

Энтузиасты	Работники, воспринимающие нововведения с сильной увлеченностью, душевным подъемом, они преданы идее. Это опора высшего руководства в реализации кадровых новшеств.
Нейтралы	Работники, безучастно одинаково относящиеся к работе, как в существующих условиях, так и в условиях нововведений. Задача руководителей организации состоит в том, чтобы не ухудшить условия труда этой категории персонала.
Авантюристы	Беспринципные работники, поддерживающие и непосредственно проводящие рискованные, сомнительные инновации, в расчете на случайный успех. Высшему руководству следует выявлять таких работников и постоянно контролировать их поведение.
Скептики	Работники, относящиеся к нововведениям критически недоверчиво, подвергающие сомнению их необходимость. С этой категорией работников необходимо проводить разъяснительную работу, объяснять полезность, в том числе для них самих, нововведений.
Консерваторы	Работники, отстаивающие неизменность сложившейся практики кадровой работы, противящиеся нововведениям. Не все старое плохо, поэтому нужно вести диалог с данной категорией сотрудников с целью выяснения того полезного, что не стоит менять в кадровой работе.
Ретрограды	Противники прогресса, работники, отстаивающие реакционные, отсталые взгляды, активно противодействующие нововведениям. Данную категорию персонала необходимо выявить и нейтрализовать до начала нововведений.

В реальной жизни все вышеперечисленные типы работников в чистом виде встречаются редко. Скорее, следует говорить о ведущих типологических тенденциях отношения к инновациям. Поскольку на реализацию тех или иных типологических особенностей людей существенно влияют экономические условия и общий социальный климат по отношению к нововведениям.

Выделяются также следующие группы сотрудников — участников инновационной деятельности организации:

«Вольный сотрудник» — статус сотрудника, институциирующий новаторство. Классический пример дает принятая фирмой «ИБМ» (США) программа «Вольный сотрудник». Насчитывается их примерно 45, этих «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль: сотрясать систему организации фирмы.

«Золотые воротнички» — это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму — в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов, совмещающих работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации внутрифирменных рисковых предприятий или работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

«Научно-технические привратники», относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник является посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители организаций давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. Еще в середине 70-х годов они пришли к выводу, что, умело вовлекая в работу внештатных сотрудников, можно добиться превосходства над конкурентами. [4].

Однако многое здесь зависит от руководства, менеджеров, принимающих решения, потому что в подавляющем большинстве случаев, генератор идеи и лицо, определяющее перспективность идеи и нужно ли ее реализовать, – разные люди. Особую роль здесь начинает играть уровень профессионализма, способность увидеть и оценить перспективу. Причиной утери возможности здесь явно послужили медлительность и непрофессионализм руководства. Ему было сделано предложение по инновационному воздействию и не получено отклика. Возможно, оказала влияние присущая конкретному руководителю осторожность. Многие менеджеры знают, что в инновационном потоке подчас только каждая седьмая-десятая идея дает тот эффект, который ожидается. Определение и анализ таких идей – вопрос компетенции.

Механизм инновационного процесса, позволяющего значительно упрочить конкурентное положение предприятия, предполагает, прежде всего, формирование банка оригинальных идей и предпосылок для их последующей реализации. Непременным условием, которое должно соблюдаться при этом, является эмоциональная и психологическая готовность работников реализовать свои творческие способности. [5].

Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности инновации в системе управления персоналом.  [6].

Литература:

1. [Электронный ресурс] / ФБ – Режим доступа : http://fb.ru/article/3486/innovatsii-v-upravlenii-personalom-ne-nado-otkryivat-ameriku . – Дата доступа : 11.12.2012

2. [Электронный ресурс] / Рефераты и сочинения – Режим доступа : http://www.referat-sochinenie.ru/list/menedjment_i_trudovye_otnosheniya/innovacii_v_upravlenii_personalom_kak_resurs_raboty_PR_specialista.html . – Дата доступа : 11.12.2012

3. [Электронный ресурс] / Управление персоналом – Режим доступа : http://hrm.by/hr-terminyi-na-bukvu-v/vidyi-kadrovyih-novovvedeniy.html . – Дата доступа : 12.12.2012

4. [Электронный ресурс] / Управление персоналом. Сайт Сергея Фишмана – Режим доступа : http://www.hrfaq.ru/133/klassifikacii-personala-po-otnosheniyu-k-novovvedeniyam/ . – Дата доступа : 13.12.2012

5. [Электронный
ресурс] / Журнал Управление персоналом. – Режим доступа : http://www.top-personal.ru/issue.html?408 . – Дата доступа : 13.12.2012

6. [Электронный ресурс] / Рефераты и сочинения – Режим доступа : http://www.referat-sochinenie.ru/list/menedjment_i_trudovye_otnosheniya/innovacii_v_upravlenii_personalom_kak_resurs_raboty_PR_specialista.html . – Дата доступа : 11.12.2012