*98361*

Гусева А.Н.

«Южно-Российский государственный университет экономики и сервиса», Россия

Современное состояние систем управления в организациях сферы услуг

По мере становления и укрепления рыночных отношений руководителям российских организаций сферы услуг необходимо принимать решения, которые бы способствовали выживанию и закреплению позиций в условиях жесточайшей конкурентной борьбы. Достичь определенных результатов в области принятия эффективных решений можно, лишь используя современные инструменты и информационные технологии в управлении сервисными организациями. Как правило, в организациях сферы услуг, где существует нормально функционирующая система управления, анализ исполнения планов проводится по окончании каждого месяца. Чтобы узнать, как обстоят дела в области планирования в настоящее время, нами было проведено анкетирование.

В процессе исследования было опрошено более 40 руководителей и экспертов. Из них 8 процентов экономистов, участвовавших в опросе, заняты в строительстве, еще 11 процентов трудятся в организациях сферы услуг и 22 процента респондентов представляют торговые организации.

В результате исследования выяснилось, что единства мнений в вопросе о том, когда нужно начинать готовить планы на следующий год, среди директоров не существует (см. диаграмма 1). Правда, большинство все же старается отложить подготовку планов на ноябрь – около 45 процентов опрошенных. И в этом есть смысл. По утверждению властей многие макроэкономические показатели волатильны, и даже профессиональные аналитики стараются не рисковать репутацией и не делиться своими среднесрочными прогнозами. Во многом, поэтому экономисты, работающие в организациях, полагают, что не стоит дважды делать одну и ту же работу. А предварительная версия плана, составленная, например, в августе, скорее всего не будет иметь ничего общего с финальным вариантом, утверждаемым в декабре. К тому же к ноябрю понятны итоги заканчивающегося года, есть от чего оттолкнуться, планируя работу организации на следующий год.

И все же почти 20 процентов опрошенных специалистов начинают процесс планирования еще в сентябре, около 15 процентов задумываются о планах на следующий год еще в августе. Сказываются специфика деятельности организации, особенности регламента планирования и согласования, размер бизнеса и многие другие факторы. Например, крупным организациям уже к началу ноября–декабря нужен план на следующий год, чтобы своевременно разместить заказы на поставку сырья.

Диаграмма 1 Планирование показателей

Если со сроками статистика ожидаемая, то различия в методах планирования удивляют (см. диаграмму 2). В 12 процентах организаций процесс планирования построен по принципу «сверху вниз» – сначала определяются укрупненные ключевые показатели деятельности организации (прибыль, рентабельность, выручка, чистый денежный поток и т. д.), и только потом под них подстраиваются операционные планы функциональных подразделений. Зачастую такое решение приводит к подгонке планов, которые в итоге не будут выполнены. Около 19 процентов респондентов готовят планы на предстоящий год, опираясь на планы и возможности своих структурных подразделений, «снизу вверх». В этом случае планы более реалистичны. Правда, есть тенденция к тому, что руководители стараются занизить, если речь идет о доходных статьях, или завысить будущие расходы. Действуют по принципу на всякий случай, чтобы вписаться в планы наверняка. К тому же при таком варианте нередко возникают проблемы с реализацией стратегических целей бизнеса, при условии, что они есть – четко сформулированы и оцифрованы.

Подавляющее большинство (69% респондентов) используют смешанный подход – сначала определяются ключевые показатели эффективности, после чего подразделения разрабатывают свои планы, а дальше начинается процесс балансировки планов.

Диаграмма 2. По какому принципу построен процесс планирования

Что касается комплекта планов, составляемых на год, то 49 процентов организаций ограничиваются операционными планами подразделений и бюджетом доходов и расходов (см. диаграмму 3). Около 42 процентов опрошенных респондентов заявили, что в организации формируется полный комплект планов, начиная с плана продаж и заканчивая прогнозным балансом, бюджетами движения денежных средств и доходов и расходов. И лишь на 9 процентах организаций сохранилась практика планирования денежных потоков на краткосрочный период, без детального планирования всех направлений деятельности.

Диаграмма 3 Комплект бюджетов

Как видно из результатов исследования, несмотря на многообразие систем автоматизации планирования, представленных сегодня на рынке, большинство организаций по-прежнему верстают свои в Excel (см. диаграмму 4).

Диаграмма 4. Какое программное обеспечение используется для планирования

Примечательно, что даже те немногие организации, автоматизировавшие процессы планирования с помощью специализированных программных продуктов, продолжают параллельно использовать электронные таблицы Excel. Например, для анализа исполнения планов, подготовки отчетов, не предусмотренных в системе, для проведения факторного анализа по возникшим отклонениям.

В условиях кризиса, когда ситуация на рынке менялась едва ли не каждый день, эксперты публиковали противоречивые прогнозы и никто толком не знал, что ждет российскую экономику завтра, руководители прорабатывали как минимум три сценария развития ситуации и соответственно три версии плана: плохой, реалистичный и «катастрофически плохой». О хорошем варианте предпочитали не думать, руководствуясь принципом: «хочешь мира – готовься к войне». Несмотря на то что ситуация в экономике за последний год стабилизировалась, а прогнозы Минэкономразвития выглядят вполне оптимистично, большинство руководителей предпочитают быть готовыми к возможным сюрпризам и иметь в запасе план Б.

Притом, что точность планирования достаточно высокая, более чем в 50 процентах организаций отклонения плановых и фактических показателей не превышают 10 процентов (см. рисунок 1).

Рис. 1. Насколько фактические показатели отличаются от запланированных

Разумеется, такая точность отчасти связана с уже накопленным опытом работы с планами, а к тому же большинство организаций вносят существенные корректировки в свои планы (см. диаграмму 5). Помогает и жесткий контроль над исполнением заявленных планов. Около 51 процента опрошенных заявили, что для работы с планами, и в том числе контроля соблюдения установленных лимитов, в их организациях созданы отделы планирования.

Диаграмма 5. Пришлось ли вносить существенные корректировки в план 2010 года

При этом, как показывают результаты исследования, в то, что рентабельность бизнеса в 2011 году повысится, так или иначе, верят около 69 процентов специалистов. Подтверждаются эти цифры и результатами нашего опроса. Почти 85 процентов респондентов надеются на улучшение экономических показателей в следующем году. Этот оптимизм объясняется в основном тем, что начиная со второй половины 2009 года во многих отраслях экономики, в том числе и в сфере услуг, наблюдается незначительный рост. Но далеко не все руководители видят «свет в конце тоннеля» и строят планы, основываясь на пессимистичных прогнозах, не предусматривающих роста выручки и прибыли.

Таким образом, чтобы достичь определенных результатов в области принятия эффективных управленческих решений, снизить роль личного наблюдения за работой подчиненных и бюрократических форм согласования тех или иных решений руководству необходимо применять рыночные инструменты на стадиях планирования, организации, мотивации и контроля.

Литература:

1. Медведева Е.В. Методика прогнозирования спроса в системе управления и учета предприятий сферы услуг. Вестник СамГУПС. 2009. Т. 2. № 6. С. 62-66.

2. Самохвалова М.В. Использование информационных компьютерных технологий в управлении предприятием. Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2010. № 21. С. 80-84.