*99859*

Буковинський державний фінансово-економічний

Університет

Виконала:

Диміняца Ю.В.

Науковий керівник:

Миськова Н.В.

Вітчизняний та закордонний досвід формування організаційної структури підприємства

При формуванні організаційної структури управління підприємством необхідно враховувати дослідження вітчизняних та зарубіжних вчених, їх погляди та варіанти правильного вибору організаційної структури для певної установи з метою ефективної реалізації корпоративної стратегії та досягнення мети і цілей функціонування підприємства [1, с.107].

Найбільший внесок в розробку теорії стратегічного управління зробили такі відомі західні та вітчизняні фахівці в сфері менеджменту як І. Ансофф, Х. Мінцберг, А.Томпсон, А.Дж. Стринкленд, І.П. Булєєв, З.С. Шершньова, С.В. Оборська, В.Д. Нємцов, Д.Є. Довгань, О. Є. Смолінська [1, с.107], Н.Г.Метеленко [2, с.23], І.В.Рузмайкіна [4, с.133]та ін.

Вирішення даного питання є досить актуальним, оскільки за умов адміністративно-командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, які впливають на неї, не вивчалась. Існували оргструктури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв’язками, високим рівнем формалізації, централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ефективною для будь-яких умов і форм. В той же час, зовсім не зверталася увага на те, що оргструктура і управління нею не можуть бути стабільними, вони постійно змінюються і удосконалюються в залежності від умов. В умовах ринкової економіки підприємствам необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища й адаптувати оргструктури відповідно до змін. Тому організаційна структура є досить важливим фактором стратегічного розвитку підприємства в цілому.

В основі визначення організаційної структури підприємства лежить заснована на тих або інших принципах систематизація його діяльності. Причому чим складніша різноманітність видів діяльності на підприємстві, тим складніша його управлінська структура.

В класичному дослідженні діяльності найбільших корпорацій США американський історик підприємництва Альфред Чандлер показав, що успішно діючі корпорації мають тенденцію до шаблонного структурного розвитку в міру їхнього зростання. У його роботах були виділені три послідовні стадії структурного розвитку, при цьому еволюція структури розглядалася як реакція на ускладнення управлінських завдань [1, с.108]:

Перша стадія – проста структура. Ґрунтується на тому, що підприємець засновує фірму для реалізації якійсь ідеї (товару або послуги). На цій стадії фірма має структуру, що дозволяє підприємцеві безпосередньо управляти діяльністю кожного службовця, приймати всі важливі рішення і знаходитися в курсі всіх подій в організації. Фірмі на першій стадії властива неформальна структура, планування звичайно носить короткостроковий і реактивний характер.

Друга стадія – функціональна структура. На другій стадії підприємець замінюється або доповнюється групою менеджерів, що мають функціональну спеціалізацію: НДПКР, виробництво, маркетинг, фінанси, персонал. Перехід до цієї фази вимагає істотних змін стилю менеджменту на підприємстві, особливо якщо керівник є засновником фірми. Якщо цього не відбудеться, то залучення додаткових фахівців може не принести істотної користі підприємству. Сконцентрувавшись в одній привабливій галузі, підприємство, що знаходиться в другій фазі розвитку, може функціонувати дуже успішно. Однак при переході на виробництво нових видів продукції інших галузей переваги функціональної структури можуть бути втрачені. У тому числі може розвинутися криза автономії, при якій менеджерам, що управляють новими видами бізнесу, потрібно більше свободи в прийнятті рішень, ніж вони мають у межах сформованої функціональної структури.

Третя стадія – дивізіональна структура. Дивізіональна ( від англійського division – підрозділ) структура почала завойовувати популярність починаючи з 1950-х років. Підприємство на третій стадії розвитку фокусує увагу на управлінні різними видами бізнесу. Такі підприємства зростають, диверсифікуючи випуск продукції і розширюючи географію своєї діяльності. Ці підприємства розвиваються в напрямку до філіальної структури з центральним штабом і децентралізованими оперативними підрозділами, причому кожний підрозділ, або одиниця бізнесу є функціонально організованою компанією в другій стадії розвитку. Таким чином, різні одиниці бізнесу можна розглядати як самостійні виробничо-комерційні підрозділи, що об'єднують усі види діяльності по виробництву і реалізації якогось виду продукції.

Компанією General Electric в 1971 р. був розроблений успішний метод структуризації крупної корпорації як варіант філіальної структури. До цього часу General Electric перетворилася з компанії, що випускала електродвигуни, у широко диверсифіковану компанію, що проводить господарські операції в 32 галузях промисловості. З розширенням виробничих операцій, зростанням розмірів фірми, інтернаціоналізацією її діяльності зросло навантаження на систему менеджменту компанією в цілому. Зіштовхнувшись із цим, General Electric пішла на радикальну реорганізацію, розділивши усі види бізнесу фірми на декілька десятків бізнесів-одиниць, що можуть діяти як незалежні господарські організації, що обслуговують окремі сегменти товарного ринку. Такі самостійні господарські підрозділи компанії отримали назву стратегічних одиниць бізнесу.

Стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) – це внутріфірменна організаційна одиниця, відповідальна за розробку стратегії фірми в одному або декількох сегментах цільового ринку. Як показав досвід 1970 – 80-х років, концепція стратегічних одиниць бізнесу зробила істотний вплив на формування систем менеджменту у крупних фірмах всього світу і тому може розглядатися як важливий елемент стратегічного управління [2, с.25].

В основі виділення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку. Сегмент - це певним чином виділена частина ринку, де може бути реалізована продукція підприємства. Об'єкти, що входять у сегмент, повинні володіти загальними ознаками. Частіше усього виділяють сегменти ринку, що орієнтовані на відповідні групи споживачів. Процес ринкової сегментації передбачає визначення критеріїв, на підставі яких ринок розділяється на сегменти. Завдання виділення сегментів складне, оскільки існує декілька шляхів поділу ринку.

Ідентифікація стратегічних одиниць бізнесу багато в чому є предметом суб'єктивного вибору, однак фірмою General Electric було сформульовано ряд критеріїв їхнього визначення:

1. Стратегічна одиниця бізнесу має відповідне коло клієнтів і замовників.

2. Бізнес-одиниця самостійно планує і здійснює виробничо-збутову діяльність, матеріально-технічне постачання.

3. Діяльність бізнес-одиниць оцінюється на основі обліку прибутків і збитків.

Стратегічні одиниці бізнесу були покликані стати центральною ланкою як планування, так і реалізації довгострокових стратегічних програм на відповідних ринках. Для цього вони наділялися правом розпорядження всіма необхідними для цього ресурсами.

При організації крупної корпорації на дивізіональній (філіальній) основі навколо стратегічних одиниць бізнесу для вищої ланки менеджерів фірми можуть виникнути нові проблеми управління. Нерідко в цьому випадку з’являється додатковий рівень управління - керівники групами відповідають за управління декількома схожими стратегічними одиницями бізнесу. Аналітичні огляди показують, що приблизно 70% корпорацій із списку Fortune-500 об'єднують філії навколо керуючих групами. Найбільш істотною слабкою стороною підприємств із філіальною структурою є їхня порівняльна негнучкість, пов'язана з громіздкою, багатоступінчастою організаційною структурою цих підприємств. General Electric, Du Pont, General Motors - являють собою приклади таких компаній [3, с.46].

В даний час в Україні колишні державні підприємства і нові компанії здебільшого побудовані за функціональним принципом. Зважаючи на те, що багато підприємств є широко диверсифікованими і на деяких з них здійснюється конверсія, перехід до структур, побудованих за принципом бізнес-одиниць, є для них актуальним завданням. Не можна розробити ефективну, чітку стратегію для підрозділів, види діяльності яких не співвідносяться один з одним. Ринок занадто складний для того, щоб його могла зрозуміти одна людина. Неможливо вирішувати питання в цілком різних сферах і освоювати весь спектр навиків, необхідних для успіху на ринку. Для збереження конкурентоздатності підприємства організаційна структура повинна бути такою, щоб уся робота була сконцентрована на конкретній продукції і на конкретному кінцевому споживачі [4, с.136].

Отже, ступінь централізації управління є одним із структурних ключових рішень: якщо функціональна структура відповідає централізованому управлінню, то ступінь децентралізації при структурі, що заснована на стратегічних одиницях бізнесу, визначається кожним підприємством самостійно.

Список використаної літератури

1. Смолінська О. Є. Стратегія організації та управління людськими ресурсами крізь призму організаційної культури // Актуальні проблеми економіки . – 2007. - №6, с. 107.

2. Теоретичні аспекти організації виробництва в умовах розробки концепції проектування організаційної структури управління промисловим підприємством / Н.Г.Метеленко // Інвестиції: практика та досвід. – 2009. – №11. – С.23-28

3. Формування організаційної структури управління як складової внутрішньогосподарського механізму промислового підприємства / Н.Г.Метеленко // Інвестиції: практика та досвід. – 2009. – №10. – С.46-49

4. Можливість розвитку організаційної структури управління підприємством – пріоритетні варіанти побудови / І.В.Рузмайкіна, О.М.Гай // Формування ринкових відносин в Україні. – 2010. – №7-8. – С.133-138