*99738*

Економічні науки/ 5.Управління трудовими ресурсами

Матвієнко О.Л., Король В. М.

Вінницький національний аграрний університет, Украйна

Методи оцінювання управлінського персоналу спільних підприємств

Анотація. Розглянуто питання сутності методів оцінювання управлінського персоналу в спільних підприємствах. Досліджено вплив професійної, соціальної, особистої складових на формування управлінського персоналу. Визначено сучасні методи оцінювання, які застосовують на підприємствах.

Ключові слова: управлінський персонал, методи оцінювання, спільні підприємства, якості працівника, розстановка кадрів, конкурентні переваги.

Актуальність проблеми Спільні підприємства створюють і здійснюють управління ними спільно іноземні та місцеві інвестори, переважно приватні фірми, зрідка – державні підприємства чи урядові органи. Спільні підприємства на території України почали розвиватися на початку 90-х років. У другій половині 90-х число спільних підприємств не тільки зросло але й посилилась їх диверсифікація. Основною метою спільних підприємств є проникнення компаній на нові ринки відповідно керуючий персонал повинен бути високо кваліфікованим. Управлінський персонал потребує певного рівня загальної та спеціальної професійної освіти, вправності, навичок, досвіду, тобто відповідного рівня кваліфікації. З цією метою важливим завданням є його оцінка адже розвиток потенціалу саме управлінського персоналу дає змогу швидко адаптуватись до бізнес-середовища тієї чи іншої країни, ставити й реалізовувати конкретну систему цілей, приймати ефективні рішення.

Аналіз останніх досліджень Проблемами кадрового менеджменту як професійної діяльності займались таку видатні закордонні соціологи, психологи, економісти як: Е. Мейо, який у 30-ті роки провів наукові дослідження на підприємстві, роботи Д. Мак-Грегорі сильно вплинули на як на практику управління, так і на підготовку спеціалістів з питань людських ресурсів, Петерс і Уотерман в книзі «В пошуках удосконалення» визначили, чим «ефективне» підприємство відрізняється від нормального і середнього – висновок: людськими ресурсами.

Велику увагу науковці приділяли проблемі оцінювання управлінського персоналу. Яскравими представниками дослідження цієї проблеми є: Л. В. Карташова, А. Я. Кібанов, Ю. Г. Одегов, Г. В. Щокін. Існує досить серйозна проблема в потребі систематизації оцінювання управлінського персоналу.

[2, с.288-291].

Мета статті – проаналізувати основні методи оцінювання управлінського персоналу та визначити найбільш прийнятні підходи до оцінювання управлінського персоналу.

Результати В залежності від потреб вирішення практичних завдань виробничо-управлінської діяльності, з врахуванням галузі в якій працює спільне підприємство а також обов’язково з врахуванням традицій та культури країн в якій розміщується спільне підприємство або його інвестори (власники) складається система оцінки персоналу [3, с.96].

Методи оцінки не мають чітко встановлених правил і можуть бути досить різними. Вони можуть поділятися на традиційні і нетрадиційні. Традиційні ефективні у великих організаціях і оцінюють лише окремого працівника (керівника) не враховуючи цілий ряд досить важливих оцінок, таких як: цілі організації; думка колег, підлеглих, цілого колективу; врахування досягнутих раніше результатів; довготермінові перспективи розвитку підприємства і самого працівника. Нетрадиційні методи оцінки все це враховують і хоча їх почали застосовувати лише 15 років тому вони використовуються зараз як «стандартні» в багатьох підприємствах світу [4, с.185-191].

Виділяють цілу систему методів, основними є: метод стандартних оцінок – керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи працівника; метод алфавітно-числової оцінки – оцінка особистих якостей за шкалою; оцінка за результатами - досягнення виробничих результатів і рівня винагород; метод вимушеного вибору - вибір однієї риси, яка найбільше підходить працівникові; метод опису - характеристика переваг і недоліків працівника; метод вирішальної ситуації – опис»правильної» і «неправильної» поведінки працівника в певній ситуації; метод оцінки за шкалою – оцінка за 10 бальною шкалою будь-яких якостей; метод оцінки на основі детального опису – на основі загальних характеристик потрібно вибрати найбільш відповідну для нього; метод оцінки нормативами роботи – оцінка здійснюється на основі норми на роботу, її кількість, якість і час виконання; оцінка методом комітетів – обговорення працівника в групі; метод незалежних судів – оцінку виставляють працівники не знайомі з оцінюваною людиною; метод 360 – оцінка керівником, колегами, підлеглими; метод моделювання ситуації – оцінюють здатність організувати, планувати, гнучкість, стиль роботи, стійкість до стресів в штучно створених ситуаціях; метод ситуаційного інтерв’ю – керівник отримує завдання провести співбесіди з декількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення; метод колективного обговорення – порівняння кандидата з реальним працівником, якого прийнято за еталон.

Умовно всі існуючі методи, як і у вітчизняній, так і в зарубіжній практиці, поділяють на три групи: якісні, кількісні і комбіновані [1, с.230].

Якісні методи – методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціальної усної характеристики, еталону, а також метод обговорення.

Кількісні методи – відносять всі методи з кількісною оцінкою рівня якостей працівника.

Комбіновані – це методи експертної оцінки, тестування [6, с.222-225].

Наприклад: основним інструментом при оцінюванні комбінованими методами є анкета, що являє собою спеціально розроблених запитань, що включає в себе перелік певних якостей та варіантів відповідей. При цьому перелік якостей, які повинен мати спеціаліст залежать від роду його діяльності. Після обговорення результатів кожна експертна комісія затверджує не лише перелік якостей, а й кількісну оцінку кожної якості в балах. Наприклад, в анкету рекомендовані десять якостей та всі вони оцінені по десятибальній системі оцінок:
- здатність до створення та введення оригінальних рішень – 10 балів;
- вміння створити в колективі нормальний психолгічний клімат – 9 балів;
- здатність оперативно оцінювати ситуацію та приймати відповідні рішення – 8 балів;
- прагнення професійного росту та постійному підвищенню кваліфікації – 7 балів;
- дисціплінованість та організованість – 6 балів;
- ініціативність – 5 балів;
- вміння досягати злагоди в рішеннях та діях людей – 4 бали;
- здатність з ентузіазмом та захватом відноситись до справи – 3 бали;
- комунікабельність – 2 бали;
- здатність проявляти інтерес до сумісних спеціальностей – 1 бал.
Розташовані ці якості в анкеті від більш значимого до меншого. У відповідності до цього виставляється перша оцінка оцінюваному. Вона характеризує ступінь значимості якості. Друга оцінка – проява цих самих якостей по чотирьом варіантам відповідей. Експерт повинен встановити, як часто у людини, що опитується проявляється та чи інша якість: завжди – 1,5 бали; у більшості випадків – 1 бал; інколи – 0,5 бала; ніколи – 0 балів. При першій оцінці ставиться знак “+” в графі проти якості та її оцінки в балах. При другій ставиться знак “+” в графі, що відображає точку зору експерта.
Одночасово в тому ж бланку по кожній якості розраховується середній бал прояви цієї якості у атестуємого. Далі шляхом складання середньозважених балів по всім якостям визначається підсумковий бал оцінки атестованого. Цю підсумкову оцінку порівнюють з еталоном.
Розрахунок еталону виконується таким чином: сума балів по всім якостям (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1=57) помножується на 1,5 (коефіціент ступеню прояви якості, якщо вона проявляється завжди), на 1,0 (якщо вона проявляється у більшості випадків), чи на 0,5 (якщо якість має місце інколи).
Та отримуємо результати:
57 х 1,5 = 85,5 57 х 1,0 = 57,0 57 х 0,5 = 28,5
таким чином у першому випадку, якщо оцінка атестованого вища за 85 балів,, формулюється висновок щодо його підвищення або включення у склад резерву на висунення. У другому випадку, коли оцінка атестованого складає від 57 до 85 балів, робиться висновок щодо його відповідності посаді, що він займає. У третьому випадку, коли оцінка атестваного становить менш ніж 28 балів, фіксують висновок про те, що працівник не відповідає посаді. Крім загальних методів оцінювання є така проблема, як оцінка керівників різних рівнів, тобто потрібно враховувати яке місце займає керівник в загальній ієрархії організації. Крім того враховують результати діяльності підпорядкованого ім. підрозділу. Оцінка праці керівників за об’єктивними показниками, які характеризують роботу підрозділу доповнюється оцінкою його вкладу в роботу підрозділу або окремих виконавців.

До результатів оцінки діяльності управлінця можуть бути віднесені: створювана структура функціональних ролей у колективі, формований порядок ділової взаємодії і спілкування, якість підготовки персоналу, підтримуваний мікроклімат, сприйнятливість керованої системи до нововведень, організаційна цілісність, ціннісно-орієнтаційна єдність колективу [7, с.39].

Оскільки процес управління виробництвом впливає на всю багатосторонню діяльність підприємства, це дає можливість визначити вплив управлінської праці на безліч показників виробничої діяльності. При цьому ефективність його зводиться до економії, одержуваної від впливу управлінського персоналу на виробничу діяльність підприємства, порівняної з витратами на управління [5, с.152-157].

Висновок. Підприємство і управління персоналом становить координацію процесу відтворення, складовою якого є управління людськими ресурсами. Ефективною формою роботи з кадрами є їх оцінювання. На сучасному етапі процес оцінювання управлінського персоналу ще характеризується невизначеністю – це пов’язано з тим, що ще чітко не склалася методика оцінки, не має повної адаптації після переходу від адміністративної економіки, найголовнішими методами до спонукання працювати ефективніше є мотиваційний механізм.

Існує досить багато методик оцінювання управлінського персоналу але найбільш поширеними є: оцінювання за методом рис, оцінювання на основі аналізу роботи, функціональне оцінювання, методика визначення стилю керівництва, оцінювання за результатами діяльності колективу.

Можна зробити висновок, що за вдало підібраним управлінським персоналом за допомогою методів оцінювання можливий і цілком доцільний ефективний розвиток спільних підприємств.

Список літератури

1. Крушельницька О. В. Управління персоналом: навч. посіб. / О. В. Крушельницька, Д. П. Мельничук – К., Кондор. – 2003. – 296 с.

2. Лубенська Т. М. Розробка методики оцінки персоналу підприємства / Т. М. Лубенська // Держава та регіони. Серія. Економіка та підприємство – 2007. - № 4. – С. 288-291.

3. Михайлова Л. І. Управління персоналом. навч. посіб. / Л. І. Михайлова – К.: ЦУЛ, 2007. – 248 с.

4. Порохня В.М. Метод оцінювання структури конкурентних переваг управлінського персоналу / В. М. Порохня, І. С. Ладунка // Держава та регіони. Серія. Економіка та підприємство – 2008. - № 2. – С. 185-191.

5. Порохня В. М. Науково-методичні основи оцінювання ефективності діяльності управлінського персоналу підприємств / В. М. Порохня, І. С. Ладунка // Держава та регіони. Серія. Економіка та підприємство – 2008. - № 5. – С. 152-157.

6. Ткач А. А. Методи оцінювання управлінського персоналу промислових підприємств / А. А. Ткач // Держава та регіони. Серія. Економіка та підприємство – 2008. - № 4. – С. 222-225.

7. Щьокін Г. В. Основи кадрового менеджменту / Г. В. Щьокін. – К.: МАУП, 2004. – 280 с.