*99355*

Экономические науки /6.Маркетинг и менеджмент

К.е.н., доц. Тардаскіна Т.М., к.е.н., доц. Терешко Ю.В., Білошкурська О.П.

Одеська національна академія зв’язку ім. О.С. Попова

Удосконалення системи мотивації персоналу

телекомунікаційного оператора ПАТ «Укртелеком»

Вступ. Сьогодні на підприємствах зв’язку відбуваються трансформаційні зміни у напрямі посилення ринкової конкуренції. Сучасний процес таких змін ускладнюється багатьма проблемами, а саме: мотивація персоналу на сьогодні характеризується відсутністю налагодженої соціально-економічної моделі регулювання та розвитку, неадекватність використовуваних раніше методів управління системи мотивації у сучасних умовах, механічне перенесення методик, розроблених за кордоном, у практику телекомунікаційних операторів без урахування специфіки вітчизняного менталітету та підходу до управління бізнесом. Одним із шляхів вирішення зазначених проблем є створення такого мотиваційного середовища на підприємстві для працівника, щоб він був зацікавлений у кінцевих результатах діяльності не тільки власних, але й підприємства.

Значний внесок у дослідження розвитку мотивації персоналу було закладено в наукових працях таких видатних вчених, як П. Друкер, А. Маслоу, М. Мескон, Ф.Тейлор та ін. Теоретичні основи та прикладні рекомендації щодо трудової мотивації викладені в працях таких вітчизняних вчених та вчених країн СНД: А. Афоніна, Д. Богині, М. Семикіної, О. А. Колота, А. Кібанова, Онікієнко, О. Князєвої, З. Купріянової, А. Кузьмінова, Р. Фатхутдінова, та ін.

У роботах вітчизняних і зарубіжних авторів досліджено теоретичні й практичні проблеми мотивації праці, проте недостатньо висвітленими залишаються питання побудови системи мотивації праці, що узгоджує інтереси різних груп їх носіїв на підприємстві, визначення рівня її якості, вибір найвагоміших складових даної системи та удосконалення методичних засад щодо їх формування. Тому незавершеність обраного напряму наукового дослідження зумовлює необхідність побудови та удосконалення цілісної системи мотивації праці персоналу і розроблення способів її оцінювання й подальшого розвитку. Особливо стосовно персоналу телекомунікаційного оператора ПАТ «Укртелеком» ці питання залишаються практично не дослідженими.

Метою роботи є удосконалення системи мотивації персоналу телекомунікаційного оператора ПАТ «Укртелеком».

Основна частина. Важливе значення для підвищення мотивації працівників підприємств зв’язку має організаційно-економічний механізм регулювання заробітної плати, який є складовою системи взаємодії елементів і методів впливу на оптимізацію політики соціального захисту і зайнятості населення шляхом використання економічних, соціально-психологічних та адміністративних засобів управління.

У сучасних умовах посадовий оклад працівника телекомунікаційного оператора ПАТ «Укртелеком» визначається на основі суб’єктивних уявлень керівника про необхідну і достатню суму компенсацій за виконання тієї чи іншої роботи та на підставі схеми посадових окладів затвердженою вищою інстанцією. Суб`єктивна оцінка керівника та відсутність стабільної системи оплати праці працівника призводить до демотивації персоналу. Досить складно знайти еластично-універсальний метод оплати праці, який би врахував інтереси роботодавця і працівника. Підприємство завжди прагне платити з урахуванням своїх цілей, але рівно стільки, щоб працівник не звільнився, а останній, у свою чергу, прагне отримувати як можна більше. Зараз особлива увага приділяється фахівцям, готовим добре виконувати свою роботу. Які інструменти керування дозволяють компанії залучати й утримувати персонал? Таких інструментів два: це управління посадовою ієрархією (грейдирування) і управління талантами.

Грейдирування дозволяє побудувати ієрархію посад залежно від їх цінності для бізнесу й розробити відповідну систему оплати праці, тобто базової винагороди, що співробітники одержують за виконання посадових обов'язків на "нормальному" рівні. Управління талантами дає можливість виявляти й утримувати ключових співробітників на ключових посадах, мотивувати їх на високі індивідуальні результати. Тільки сполучення цих HR-інструментів забезпечує ефективне з кадровим потенціалом компанії: об'єктивну й справедливу оцінку праці всіх фахівців й утримання кращих

В Україні система грейдів прийшла на зміну тарифній сітці, основними "вузькими місцями" якої були непрозора внутрішня логіка й твердість ієрархічної структури. Нерідко при використанні тарифної сітки доводилося формально називати посади, наприклад "інженер Ι категорії", тільки для того, щоб встановити відповідний оклад. Цю проблему можна вирішити за допомогою системи грейдів. Вона дозволяє гнучко побудувати схему посадових рівнів, з огляду на не тільки кваліфікацію й стаж, але й інші не менш значущі фактори: рівень управлінської й фінансової відповідальності, складність прийнятих рішень, і.т.і. Таким чином, у системі грейдів кожна посада знаходить своє місце у "табелі про ранги"" й одержує відповідну оцінку у вигляді "вилки" окладу. Експерт високої кваліфікації може мати більше високий грейд, ніж керівник відділу в непрофільному напрямку діяльності компанії. Це забезпечує співробітникам не тільки управлінську, але й професійну кар'єру, що, безумовно, важливо для тих, хто працює у великому й середньому бізнесі. Пов’язати оплату праці і логіку підприємницької діяльності, а також розв’язати проблеми, пов’язані з мотивацією персоналу дозволяє система грейдів – система нарахування посадових окладів на основі бально-факторного методу та матрично-математичних моделей [1].

Грейдинг (або система грейдів) – це процедура або система процедур по проведенню оцінки й ранжирування посад, у результаті яких посади розподіляються по групах, або, властиво, грейдам, відповідно до їх цінності для компанії [2].

Особливий інтерес викликає механізм матеріального стимулювання працівників, що ґрунтується на використанні системи грейдів. При цьому кожний посадовій позиції надають певну кількість балів з урахуванням чинників, визначених як найважливіших і найактуальніших для підприємства. Залежно від одержаної оцінки, посадові зараховують у певний грейд, який гарантує отримання відповідної заробітної плати або соціального пакету. Лінію заробітної плати, зазвичай формують, виходячи з ринкової вартості провідних спеціалістів, потім решті працівникам.

Однак, навіть потрапивши до одного грейду працівники не матимуть абсолютно однакової заробітної плати, адже у кожному тарифному розряді визначено межі, що змінюють суми матеріальних виплат працівникам. При цьому є можливість коригувати суми винагород на підставі спеціальних коефіцієнтів у межах певного розряду. Таким чином забезпечується можливість завдяки набутому досвіду і профінаналізму заробляти більше, залишаючись при цому на своїй посаді.

Змінна частина заробітної плати виражається у надбавках (5-20% до посадового окладу) і може бути прив’язана до підсумків річних атестацій, до виконання планових завдань та інших показників. Етапи розробки грейдів мають наступну послідовність: опис посад; визначення цінності посад; побудова грейдів; установлення міжкваліфікаційних співвідношень (посадових окладів) для кожного грейду; запровадження грейдової системи. Пропонуємо впровадження грейдової системи оплати праці у діяльність телекомунікаційного оператора ПАТ «Укртелеком».

Висновки. У роботі надані рекомендації щодо впровадження грейдової системи оплати праці персоналу у діяльність телекомунікаційного оператора ПАТ «Укртелеком».

Література:

1. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. Видання друге, перероблене й доповнене. – К., «Кондор». – 2005. – 308 с.

2. Костин Л.А. Международная организация труда. – М.: Изд-во «Экзамен», 2002. – 415 с.